Бонусная система оплаты

Бонусная система оплаты труда наиболее распространена в организациях, основной штат которых составляют производственники или продавцы, а также в сфере услуг. Данная форма оплаты наиболее эффективна для сотрудников, чья деятельность непосредственно влияет на прибыль компании.

Подавляющее большинство организаций, где практикуется бонусная система оплаты – частные фирмы, но применяется она и на некоторых госпредприятиях. Так, с 2011 г. такая форма оплаты была введена на ряде филиалов ФГУП «Почта России» для работников отдела продаж и услуг.

В дальнейшем статистика показала стабильный рост доходов филиалов, что свидетельствует о эффективности введения бонусной оплаты. Она имеет много общего с повременно-премиальной формой оплаты, но при бонусной системе зарплата сотрудника складывается из начислений по тарифной ставке с прибавкой процента от прибыли, а не фиксированной премии.

В этом она близка к комиссионной оплате труда с тем различием, что при комиссионной системе зарплата работника не предусматривает фиксированной части, включая только проценты.

Таким образом бонусная система оплаты включает два компонента:

• оклад, рассчитанный исходя из утвержденной организацией тарифной сетки
• и процент от прибыли, утвержденный руководителем и закрепленный в трудовом договоре.

При этом первый компонент, как правило, является стабильным, а второй – «плавающим».

Например, на предприятиях торговли практикуется оплата в виде ежедневной ставки «за выход» и процента от общих или личных продаж.

Плюсы и минусы

Преимуществом бонусной системы оплаты является непрерывная мотивация

сотрудников на результативный труд. Поскольку фиксированный оклад на предприятиях с бонусной системой оплаты, как правило, низкий, основная часть зарплаты работника зависит от того, как он «подсуетится» в текущем месяце.

Такой подход к оплате труда может заинтересовать в первую очередь молодых, амбициозных специалистов, которые стремятся постоянно увеличивать свои доходы. И напротив, к бонусной форме оплаты с прохладой относятся соискатели, которые привыкли к стабильной запрлате. Ведь ни работодатель, ни кто-либо еще не может гарантировать, что если в одном месяце сотрудник получил хорошую зарплату, в следующем месяце его доход будет таким же.

При такой форме оплаты труда сложно планировать долгосрочные расходы, например, ипотеку.

Главный минус бонусной системы заключается в том, что на прибыль компании далеко не всегда влияют только результаты деятельности сотрудников. Показатели сбыта продукции или спрос на предоставляемые компанией услуги могут определяться и другими факторами:

• сезонностью;
• активностью фирм-конкурентов;
• нюансами взаимодействия с поставщиками и т.д.

Как рассчитать зарплату?

Расчет дохода работника при бонусной схеме оплаты производится по очень простой формуле:

З = Зт + %,

где Зт – зарплата по тарифной сетке (ставка), а % – процент от прибыли.

Ставка может быть почасовой, дневной или в форме ежемесячного минимального оклада. Процент от прибыли также может быть разным: в одном случае за основу берется общий доход компании или отдельного его подразделения, в другом учитываются только личные показатели продаж.

Пример 1

Гражданин Иванов работает менеджером по продажам кофейного оборудования с ежемесячным окладом в 10 тысяч рублей и 3%-ным бонусом от общей прибыли компании. Сколько же заработал Иванов в текущем месяце, если доход фирмы составил 250 тыс. рублей?

Сначала подсчитаем бонусную часть его зарплаты. 3% от 250 тысяч составляет 7500 рублей (250000/100 * 3 = 7500).

Далее к этой сумме прибавим фиксированный оклад и получим общую зарплату сотрудника: 10000 + 7500 = 17500 рублей.

Cтраховой стаж для больничного листа вы можете узнать в нашем материале.

Может ли ваш муж получать декретные? Узнайте об это пройдя по !

Из чего состоит процедура получения больничного листа в поликлинике вы узнаете прочитав статью которая находится .

Пример 2

Гражданин Ковалев устроился на работу продавцом-консультантом бытовой техники. Условия оплаты следующие: ежедневная ставка за выход составляет 300 рублей, бонус – 1% от суммы продаж отдела. Сколько получит Ковалев в текущем месяце, если он проработал 24 рабочих дня, прибыль отдела составила 1 млн. рублей.

Считаем бонусную часть: 1% от 1 млн. составит 10 тыс. рублей.

Считаем тарифную часть: 300 х 24 = 7200 рублей.

Складываем эти суммы и получаем общую цифру в 17200 руб. – зарплату сотрудника за расчетный период.

Пример 3

Гражданка Максимова продает косметику в небольшом павильоне в торговом центре. Хозяйка павильона платит ей 200 рублей за выход и 10% от личных продаж. В текущем месяце Максимовой удалось продать косметики на 110 тыс. рублей, количество выходов составило 25.

Считаем бонусную часть: 10% от 110000 составит 11 тыс. рублей.

Считаем тарифную часть: 200 х 25 = 5 тыс. руб.

Суммируем обе части. Зарплата Максимовой составит 11000 + 5000 = 16000 рублей.

Не нашли ответа на свой вопрос? Звоните на телефоны горячей линии. 24 часа бесплатно!

Система мотивации персонала

Все ли сотрудники должны быть участниками бонусных программ? Какие должности лучше оставлять на окладах?

Такая комбинированная система оплаты труда, как оклад плюс бонусы, подразумевает, что одну часть заработной платы работник получает в виде фиксированного оклада, а другую — в виде процентов. При бонусной системе оплаты труда размер зарплаты напрямую зависит от эффективности работы сотрудника. Если специалист эффективно трудится, то ему предоставляется прекрасная возможность получать гораздо больше фиксированной ставки. При этом стоит отметить, что очень часто переменная часть заработной платы превышает постоянную.

Бонусная система — идеальный вариант для оплаты труда персонала из сферы торговли, например, менеджеров по продажам, продавцов-консультантов. Также она подходит для работников сферы недвижимости — риелторов, страховых агентов.

Для такой категории работников переменная составляющая зарплаты фактически основной доход. Однако не стоит забывать о том, что бонусная часть зависит от конкретных результатов: сколько наработал, столько и получил.

Для профессиональных специалистов (редакторов, маркетологов, бухгалтеров), а также для представителей рабочих специальностей, то есть тех, кто трудится в режиме стопроцентной занятости, бонусная программа будет менее актуальна. Это объясняется тем, что загрузка этих работников, как правило, фиксирована, график работы стабилен и заранее определен. То есть в первую очередь таким сотрудникам важно постоянство фиксированной заработной платы, которая не привязана ни к каким показателям эффективности и является гарантированной.

Как часто нужно менять бонусную политику фирмы?

Компания — это единый живой организм, и у каждой организации бонусная политика индивидуальная. Однако в любом случае со временем ее механизмы, так или иначе, могут потерять свою эффективность, актуальность и конкурентоспособность.

Бонусная политика подлежит корректировке или полному пересмотру тогда, когда ее «срок годности» истекает, то есть тогда, когда она перестает мотивировать работников компании.

И если длительное время в бонусной политике компании не происходит никаких изменений, то удержать специалиста на системе, которая не работает, очень трудно.

Руководству компании необходимо всегда держать руку на пульсе: отслеживать эффективность работы бонусной системы, пересматривать ее составляющие, периодически проводить исследования внутри компании и собирать мнения своих сотрудников об удовлетворенности работой.

Нужно ли вводить штрафы в компании? За что можно штрафовать?

Большинство российских компаний законопослушны, однако практика штрафования провинившихся сотрудников в некоторых организациях все же существует. Например, работник опоздал на 10 минут, и работодатель оштрафовал нерадивого подчиненного. Законно ли это? Ответ — нет.

Отношения работника и работодателя регулируются нормами трудового законодательства РФ. Так, согласно ст. 192 ТК РФ, за совершение дисциплинарного проступка работодатель имеет право применить три вида взыскания: замечание, выговор, увольнение. Любые другие санкции противозаконны, соответственно, штрафовать работника неправомерно.

Исключение из правил возможно лишь в том случае, если руководство пытается призвать сотрудников соблюдать правила внутреннего трудового распорядка при помощи системы премирования. В этом случае провинившегося сотрудника могут депремировать (например, за опоздание или за срыв какого-либо проекта) — урезать премию или вообще не начислить ее, что не будет противоречить трудовому законодательству РФ. Обращаем внимание, что депремирование возможно только тогда, когда премии не являются обязательной частью зарплаты.

KPI менеджера отдела продаж

Согласно исследованиям, использование KPI для мотивации менеджеров увеличивает продажи в среднем на 20–30 %. Какие показатели выбрать для мотивации разных менеджеров? Как правильно рассчитать KPI и стоит ли его использовать для РОПа? Какие преимущества и недостатки у этого метода? В статье есть ответы на все вопросы.

Что такое KPI?

KPI в переводе с английского означает ключевой индикатор/показатель эффективности или индикатор качества работы персонала. Эта характеристика позволяет проводить анализ эффективности деятельности компании/отдела/менеджера и уровень приближения к намеченной цели.

Оценка эффективности менеджера по системе KPI может быть простая – достиг/не достиг результата. Но обычно используется более сложный метод, когда KPI выражают в % от достижения результата.

Плюсы

Введение индикаторов эффективности в ОП сразу улучшает качество работы персонала. Зарплата менеджера находится в прямой зависимости от эффективности его работы. А это служит стимулом для достижения результатов. Но, кроме этого, есть и другие преимущества от внедрения KPI:

• справедливое и прозрачное начисление зарплаты;
• упрощение контроля со стороны РОПа;
• улучшение системы планирования и достижения целей;
• четкая постановка задач и выделение приоритетов.

В зависимости от стратегических целей компании можно использовать различные KPI в формуле расчета зарплаты. Главное, чтобы эти показатели были реальными и достижимыми. В противном случае мотивация может превратиться в демотивацию.

Минусы

Не всегда внедрение KPI дает результат. Если итог работы сотрудников сложно оценить количественно или ваш продукт уникальный, бизнес скорее не подходит для системы. Использование показателей эффективности с одной стороны улучшает работу компании, а с другой – это достаточно затратный процесс. Если в компании финансовый кризис, то вы не в состоянии будете быстро поднять зарплаты по итогам первого месяца. На этом этапе лучше отказаться от KPI. Какие еще трудности могут возникнуть:

• сопротивление сотрудников, которые боятся нововведений в оплате труда;
• смена ролей в отделе и увольнение части персонала;
• время на обучение менеджеров новой системе, разъяснение ее преимуществ;
• разработка документации для нового способа расчета зарплаты.

Перед введением нового механизма выполните анализ работы отдела. Определите, какие показатели для каких менеджеров лучше использовать в схеме. Расчет этих показателей должен быть простым и понятным персоналу.

Сферы применения

Анализ и оценка работы компании/персонала с помощью KPI дает отличные результаты в сферах продаж и услуг. Особенно эффективен этот метод для больших и средних компаний. Главное условие для внедрения KPI – возможность работу сотрудников зафиксировать в количественные рамки. Например, в сфере услуг для салонов красоты, парикмахерских, спортзалов рекомендуются такие показатели как количество клиентов и средний чек. А для сферы продаж важен план по объему продаж, поступлению денежных средств, среднему чеку. Для каждой отрасли разрабатываются свои KPI, которые способствуют достижению намеченных целей.

Например, в кофейной компании из Санкт-Петербурга с отделом продаж из 3 менеджеров и руководителя ввели KPI для хантеров – план продаж от 80% и выше, маржа от 50% и выше (стимул продавать более дорогой кофе), средний чек.

Расчет KPI для менеджеров отдела продаж

Общая схема начисления зарплаты менеджера, которая утверждается руководителем компании:

ЗП = Оклад + Премия + Бонус, где

Оклад – фиксированный доход по штатному расписанию,

Премия – плавающий доход на основе достигнутых KPI,

Бонус – вознаграждение в виде % от личного оборота менеджера.

С окладом все понятно, а как рассчитать премию и бонус? И главное, как рассчитать KPI?

Расчет премии

Для этого нужно пройти несколько этапов:

• выделить показатели работы менеджера, которые будут входить в систему эффективности;
• распределить индикаторы по значимости и каждому присвоить весовое значение в %. Сумма всех значений должна быть 100%.
• выполнить анализ, насколько сотрудник достиг плановых цифр KPI.

Расчет эффективности выполняется по формуле:

KPI = KPI1*ВесЗн%*КоВыпПл + KPI2* ВесЗн%*КоВыпПл + KPI3* ВесЗн%*КоВыпПл, где

KPI1, 2, 3 – выбранные показатели эффективности;

ВесЗн% — весовая значимость показателя в системе – важно правильно расставить приоритеты;

КоВыпПл – коэффициент выполнения плана, который может быть равен числу от 0 до 1,2 в зависимости от % сделанного плана по конкретному показателю. Для этого составляется специальная таблица, в которой закрепляются и утверждаются «вилки» процентного выполнения показателя и соответствующего КоВыпПл.

Выполним расчет:

Например, в отделе утвердили такую систему KPI

	Вид KPI	План	Весовая значимость
KPI1	Уровень покрытия клиентов, %	85	45 %
KPI2	Число вернувшихся клиентов	15	30 %
KPI3	Активность менеджера (звонки)	250	25 %

и такую «вилку» для КоВыпПл

Выполнение KPI в %	КоВыпПл
< 80 %	0
80–99 %	0,9
100–120 %	1,0
> 120 %	1,2

Пусть на базовую премию в бюджете заложили 30000 рублей, а план по KPI1 выполнен на 105%, по KPI2 на 85%, по KPI3 на 70%. Тогда по формуле рассчитываем:

KPI (премия) = 30000*45%*1,0 + 30000*30%*0,9 + 30000*25%*0 = 13500 + 9000 + 0 = 22500

Расчет бонуса

Бонус рассчитывается как % от оборота в зависимости от выполненного плана и дебиторской задолженности:

Бонус = Общий оборот по менеджеру*% от оборота*Кт/о*Ко, где

Кт/о – коэффициент личного плана по товарообороту

(например, ниже 80 % – 0, 80–99 % – 0,6, 100–120 % – 1,0, а свыше 120 % – 1,2)

Ко – показатель дебиторской задолженности, который при значениях более 5 % начинает выполнять штрафную функцию.

Непосредственно величина % от оборота утверждается коммерческим директором.

Как рассчитать план по KPI

Чтобы рассчитать для сотрудников планы по KPI, идем от обратного и используем метод декомпозиции:

1. Составьте прогноз по прибыли на основании данных о наценке, среднему чеку, конверсии, с учетом результатов прошлых периодов.
2. Определите выручку, которая даст эту прибыль.
3. Чтобы получить число необходимых оплат/удачных сделок, нужно разделить выручку на средний чек.
4. Найдите лидогенерацию: Число лидов = число удачных сделок*100 / конверсию.
5. В итоге, получаем суммарное число действий ОП за период/месяц для получения желаемой прибыли.
6. Далее делим эти показатели на число рабочих дней в периоде – получаем ежедневный план для ОП и распределяем его между сотрудниками.
7. Наиболее значимые индикаторы берем в качестве KPI.

Расчет KPI для разных категорий менеджеров

Разные менеджеры в ОП направлены на решение различных задач. Поэтому и наборы KPI для мотивации отличаются согласно поставленным целям. Показатели могут быть в денежном эквиваленте (план продаж), количественном (число звонков), процентном (% покрытия) или временном выражении. Также у менеджеров разных категорий отличаются зарплаты по % соотношению в них оклада, премии и бонуса. Рекомендуемые системы мотивации для сотрудников ОП:

1. Hunter (основные задачи – привлечение новых клиентов)

Как соотносятся между собой три основные части зарплаты:

Оклад – 30 % / Премия – 50 % / Бонус – 20 %

Какие KPI можно использовать для расчета премии:

1. число первичных обращений (лидов);
2. отправленные коммерческие предложения
3. проведенные переговоры;
4. подписанные договоры;
5. план по оплатам от клиентов;
6. средний чек.
7. Farmer (основные задачи – обслуживание текущих клиентов)

Составные части зарплаты: Оклад – 20 % / Премия – 20 % / Бонус – 60 %.

Фермеры обычно нацелены на увеличение товарооборота и уменьшение дебиторской задолженности.

Рекомендуемые KPI:

1. покрытие по отгрузке текущих контрагентов, %;
2. число взаимодействий с покупателями;
3. планы по поступлению денег;
4. число вернувшихся покупателей;
5. размер среднего чека/товарооборота/маржи;
6. план по товарным срезам.
7. Closer (закрытие сделок)

Состав зарплаты: Оклад – 15 % / Премия – 15 % / Бонус – 70 %.

Какие могут быть варианты показателя:

1. число успешных сделок;
2. конверсия (соотношение между поступившими и успешными сделками);
3. коммерческие предложения/переговоры/заключение договоров;
4. плановые показатели по поступлению денег;
5. сумма среднего чека;
6. план в разрезе товарных групп.
7. KAM – менеджер по работе с ключевыми клиентами. Имеет самый высокий уровень профессионализма и ряд особенностей в работе. Он проводит все этапы продажи – от поиска клиента до получения оплаты. Еще одна особенность – у VIP-клиентов (это может быть завод или крупное предприятие) сложная система согласования и утверждения решений. Поэтому увеличивается длина сделки.

Расчет зарплаты для KAM основывается на таких моментах:

1. Общий уровень дохода KAM всегда выше, чем у рядовых менеджеров, и приближается к доходу руководителя отдела;
2. Показатели эффективности для KAM содержат KPI всех категорий менеджеров;
3. Из-за увеличения длины сделки бонус рассчитывается поквартально (1 раз в 3 месяца).

Состав зарплаты: Оклад – 40 % / Премия – 10 % / Бонус – 50 %.

Расчет KPI для РОПа

Для успешной деятельности отдела продаж мотивация должна быть не только у рядовых менеджеров, но и у руководителя. Зарплата РОПа – это твердый оклад (40–50 %) + премия (зависимость от KPI) + бонус. Определить KPI для руководителя можно от обратного – выяснить, какой результат компания хочет получить от деятельности отдела. А затем разложить бизнес-процесс на этапы, которые приведут к этому результату.

Какие выбрать KPI для РОПа:

• план продаж для всего отдела;
• план продаж в разрезе товарных категорий;
• подбор квалифицированного персонала;
• сокращение дебиторской задолженности;
• равномерное выполнение плановых показателей, без авралов и спадов.

Мотивация РОПа основана на дополнительных выплатах. Размер этих выплат зависит от слаженной работы всех сотрудников. Например, схема начисления бонуса для РОПа может выглядеть так:

80 % выполнения плана отделом – коэффициент 0 (нет бонуса);

80–100 % – коэффициент 1;

100–120 % – коэффициент 2;

более 120 % – коэффициент 3.

Размер бонуса нужно ограничить конкретной цифрой или процентом, чтобы собственник не остался без прибыли. Система мотивации должна пересматриваться хотя бы раз в год.

Для подстраховки руководителю отдела рекомендуется немного завышать планы для менеджеров (на 15–20 %). В то же время, общий план продаж отдела следует занизить на 5–10 % относительно суммарного плана продаж менеджеров. Так закладывается вероятность провала плана кем-то из сотрудников, которая не отразится на доходе РОПа.

Чтобы внедрение в компании KPI дало результат, руководители сами должны видеть его плюсы и разъяснить их своим сотрудникам. Правильно выбранные показатели для мотивации персонала – гарантия успеха компании.

Мотивирование топ-персонала: схема расчета премиальных бонусов исходя из прибыли компании

Развитие каждой компании проходит несколько этапов. Период роста может смениться стагнацией или кризисом, а, достигнув определенного уровня стабильности, любая бизнес-структура начинает завоевывать новые для себя территории. На всех этих стадиях мотивация топ-менеджеров изменяется в зависимости от задач, которые ставятся как перед организацией в целом, так и перед каждым ее подразделением. Начало деятельности любой компании или ее выход на новые рынки всегда связаны с неясностью среднесрочных перспектив. Поэтому для руководства «новорожденным» предприятием целесообразно подобрать проектно-ориентированных управленцев, которые умеют действовать в ситуации неопределенности и не боятся риска. Эти люди привыкли достигать результата в авральных условиях за счет массированного вложения своих сил и знаний. Но и оплата труда «первопроходцев» на 10—15% выше средней рыночной «цены» топ-менеджеров.

Максимально эффективно мотивация проектно-ориентированных сотрудников достигается бонусами, которые выплачиваются за достижение конкретно поставленных целей. Так, коммерческий директор, отвечающий за развитие филиальной сети в компании по продаже оборудования, может иметь годовой оклад 18 000 долл. США при общем доходе порядка 30 000 долл. США.

Расчет бонуса на этапе зрелости компании

Когда организация входит в стадию зрелости, перед собственниками встает выбор: получать прибыль, либо вкладывать деньги в развитие фирмы, которое может выражаться как в расширении сфер деятельности, так и экспансии в другие регионы. Система бонусной мотивации топ-менеджеров может изменяться в зависимости от целей, которые ставят перед ними собственники ежегодно. Для их определения используются так называемые ключевые показатели — KPI (см. табл. 1). Цифры, представленные в таблицах, являются условными и не отражают положения дел какого-либо предприятия.

Таблица 1. Определение эффективности работы компании по выбранным показателям

В рассматриваемом варианте собственников интересуют прибыль, обороты компании (объем продаж) и количество постоянных клиентов. По каждому KPI устанавливается плановое значение, которое необходимо достичь. В конце отчетного периода, в данном случае — года, фактические и плановые показатели сравниваются: коэффициент выполнения плана по прибыли = 63 000 (факт)/60 000 (план) = 1,05.

Для определения приоритетности задач используются весовые значения, которые определяют важность KPI и влияют на расчет размера фонда премирования: чем больше «вес», тем сильнее конкретный ключевой показатель влияет на его формирование. Так, в рассматриваемом варианте прибыль и количество постоянных клиентов имеют высшую значимость — 0,6 и 0,3 соответственно, а оборот — 0,1. Для корректного расчета важно, чтобы сумма всех весовых значений была равна 1. Ориентируясь на «вес» KPI, топ-менеджеры могут расставить приоритеты и решить, чем можно поступиться в своей работе, а чем нельзя.

Коэффициент выполнения — это показатель, который позволяет определить, какая доля прибыли компании будет выделена на формирование премиального фонда: коэффициент выполнения плана по прибыли = 1,05 (выполнение плана) x 0,6 (весовое значение) = 0,63.

Для определения доли прибыли, которая будет направлена в премиальный фонд, все полученные показатели коэффициентов выполнения плана складываются. В данном случае: 0,63 + 0,09 + 0,3 = 1,02.

Таблица 2. Расчет доли прибыли по коэффициентам выполнения плана

В некоторых случаях компании планируют неполучение прибыли. Такая ситуация возможна, если ожидаются большие расходы на экспансию в регионы или развитие новых видов деятельности. В этом варианте привязка величины премиального фонда к объему прибыли будет некорректна. Акционеры могут сформировать специальный фонд оплаты труда топ-менеджеров, из которого будет рассчитываться размер бонуса.

Вклад каждого руководителя в достижение общих целей может существенно различаться. Он зависит как от специфики компании, так и от задач, выполняемых сотрудником. В конце года акционеры или генеральный директор выставляют оценку деятельности по шкале, определенной для каждой позиции (см. табл. 3).

Таблица 3. Определение размера бонуса по каждой позиции

Для расчета размера бонуса необходимо сумму премиального фонда умножить на КТУ того топ-менеджера, для которого проводятся расчеты: размер бонуса директора по продажам = 756 тыс. долл. США x 0,22 = 166,32 тыс. долл. США.

Подобная схема бонусной мотивации независимо от структуры компании объединяет всех руководителей в одну команду, ориентирует в первую очередь на достижение целей компании, а уже потом — на выполнение задач каждой из служб. Таким образом, расчет будущего дохода становится максимально прозрачным. Помимо прочего руководство компании может получать премии за выход в регионы, развитие определенных направлений деятельности, продвижение новых марок товара, а также за другие показатели.

Проверка на амбициозность

Некоторые работодатели при приеме на работу топ-менеджера еще на этапе собеседования «проверяют» потенциального сотрудника на амбициозность, предлагая ему разные сочетания будущих обязанностей и форм оплаты, состоящей из окладной и бонусной частей. О том, что его будут проверять, будущий «топ» до собеседования не знает. В объявлении о вакансии набор функций и способ оплаты описывается в одном варианте, а в беседе с работодателем претендент узнает, что ему предлагается три варианта на выбор.

1 вариант	2 вариант	3 вариант
Вознаграждение: оклад + небольшой бонус	Вознаграждение: стагнационная окладная сетка	Вознаграждение: окладная часть меньше; бонусная больше, с перспективой роста
Функций больше, чем указано в объявлении	Функции, указанные в объявлении	Функции, указанные в объявлении, с перспективой роста

Выбор кандидата определяет его амбициозность в глазах работодателя. Отдающие предпочтение первому варианту, выдают свое желание устроиться в компанию даже при ухудшении изначально предлагаемых условий. Выбор второго варианта говорит о консервативности претендента и нежелании идти на риск. Третий — позиционирует топ-менеджера как уверенного в своих силах, амбициозного управленца, готового поступиться стабильностью ради вознаграждения за достижение целей.

В каких случаях применяется система бонусной оплаты труда?

Для того чтобы сотрудники стремились выполнить свою работу больше и лучше, надо обеспечить их личную заинтересованность в результате. Есть несколько систем оплаты труда, которые позволяют сделать это наиболее эффективным способом, в том числе и бонусная.

Общие сведения

Система бонусов позволяет сотруднику заработать свою зарплату. Она состоит из двух элементов:

1. Фиксированной, стабильной части, назначенной по действующей тарифной сетке компании. Она не очень большая, и ее размер должен обеспечить сотруднику тыл, но и вместе с тем стимулировать к получению бонусов.
2. Процентной, зависящей от прибыли доли, которую сотруднику насчитывают в зависимости от заработанных им бонусов. При добросовестном отношении к делу, данная часть должна существенно превосходить фиксированную.

Работодателю подобная система дает:

• Объективную оценку способностей своих сотрудников.
• Повышение производительности, и как следствие выход на более высокую рентабельность фирмы.
• Возможность вывести часть зарплатного фонда из-под налога.

Виды

По применяемым принципам оплаты к бонусной системе близки:

• Сдельно-премиальная. Так же состоящая из основного оклада и премий за выполнение заданий. Разница в том, что в данном случае оклад существенно превышает бонусы.
• Противоположной моделью является комиссионная оплата. «Фишка» в том, что оклад полностью отсутствует. Есть только бонусы.
• Групповое премирование. В этом случае оклад у каждого свой, а бонусы начисляются на весь занятый одним делом коллектив, а затем уже распределяются в нем.

Однозначного мнения по привлекательности данной системы нет, так как в ней присутствуют как плюсы, так и минусы. Положительные моменты:

• Для работодателя это очевидная мотивация сотрудника.
• Быстрое освоение рынка и «обрастание» клиентской базой.
• При наличии определенного опыта в продажах – это возможность быстрого увеличения дохода.
• Самостоятельная работа без оглядки на коллег.
• В некоторых случаях это свободный график, позволяющий совмещать несколько работ.

Минусы:

• Отсутствие постоянных и стабильных доходов. Ведь в одном месяце можно заработать много бонусов, а в другом только оклад.
• Большие риски быть обманутым нанимателем.

Нормативное регулирование

При переходе компании на бонусную систему, администрации следует ориентироваться на следующие статьи ТК:

• 135-ую – определяющую систему оплаты труда.
• 57-ую – связывающую условия оплаты с трудовым договором.
• 129-ую – определяющую понятие оплата труда.
• А так же 270-ую статью НК о налогообложении вознаграждений.

Где она применяется

Общие сферы

Сфера применения данной системы находится там, где эффективность работы каждого сотрудника влияет на прибыль компании непосредственным образом. Это:

• Продажи.
• Страхование.
• Услуги.

Сотрудникам на бонусе назначается минимальный официальный оклад, который отражается в бухгалтерских документах, и выплачивается в любом случае. Остальную часть они зарабатывают самостоятельно. И если продажи в текущем месяце не пошли, то можно остаться вовсе без премиальной части.

Бонусы для менеджера по продажам

От людей этой профессии напрямую зависит прибыли фирмы. Поэтому бонусная система является наиболее привлекательной для них. Правила формирования бонусной зарплаты менеджера отдела продаж:

• Постоянная часть оклада должна быть небольшой. Не более половины от предполагаемой бонусной доли. Если максимальная возможная зарплата будет в несколько раз больше минимальной, то это будет стимулировать желание продавать все больше.
• Для удержания эффективных «продажников» в фирме, их зарплата должна быть не ниже чем у конкурентов.
• Менеджеры должны понимать, сколько и при каких условиях они могут заработать, и знать все показатели которые могут повлиять на их бонусы.

Расчет по бонусной системе оплаты труда

Формула

Расчет бонусной оплаты сводится к довольно простой формуле: Зб = Т + %.

В этой формуле:

• Зб – величина зарплаты при бонусной системе.
• Т – постоянная часть зарплаты (тариф).
• % – бонусная часть, которая может быть либо персональной, либо от общего дохода компании.

Примеры

Пример 1:

• Менеджер по продаже оборудования имеет оклад 20000 рублей и бонусы в размере 3% от прибыли компании.
• Компания продала продукции на сумму в 1000000 рублей.
• Месячный заработок менеджера составит сумму оклада и 3% от 1000000.
• Это будет: 20000 + 1000000/100×3 = 50000 рублей.

Пример 2:

• Продавец получает 1000 рублей за отработанную смену и бонус – 10% от проданного товара.
• За месяц он отработал 15-ть дней, продав товара на 200000 рублей.
• Всего за месяц он получит: 1000×15 + 200000/100×10 = 35000 рублей.

Бонусная оплата труда описана в видео ниже:

Бонусная система оплаты труда

Последние изменения: Январь 2020

Бонусная система оплаты труда работает не всегда – потребуется вовлеченность сотрудников в рабочий процесс и нацеленность на повышение максимального дохода. Мотивация и наличие эффективных стимулов к хорошей работе гарантируют работодателю высокое качество исполняемой работы сотрудниками, заинтересованными в повышении дохода. Чтобы поддерживать заинтересованность на достаточно высоком уровне, следует определить оптимальное соотношение составляющих зарплаты.

Если достижение результатов мало связано с усилиями персонала, заинтересовать бонусной системой новых и действующих сотрудников вряд ли удастся. Чтобы применение схемы принесло результаты, следует изучить особенности работы с ней, обращая внимание на нюансы деятельности конкретной организации.

Особенности применения

Сфера распространения и эффективность бонусной системы оплаты труда часто связана с компаниями, занимающимися производственной деятельностью или продажами. Сотрудник должен понимать, что от его отдачи на работе зависит итоговая прибыль компании и личный трудовой доход.

Только тесная привязка доходов работодателя и работника способна дать нужный эффект, когда человек заинтересован в том, что компания заработает больше.

Применение обычной схемы с выплатой «голого» оклада – самая проигрышная позиция, если предприятие зависит от отдачи сотрудника и нуждается в улучшении его показателей работы. Неправильно было бы считать, что в государственной сфере подобная система работать не будет. Если направление деятельности напрямую нацелено на увеличение объемов производства или реализации, система процентного вознаграждения действует успешно.

Примером применения системы бонусов в госучреждениях стал частичный переход Почты России на этот метод с 2011 года в отношении сотрудников, работающих в отделе продаж или реализации услуг.

Опыт различных организаций свидетельствует о том, что вариант, когда компания готова делиться прибылью, уплачивая персоналу часть в виде процента, довольно эффективен, если правильно выбрать должности и спектр деятельности работников, величину окладной части и размер процента.

Бонусная система оплаты труда предполагает наличие 2 составляющих:

1. Оклад, неизменная величина, выплачиваемая в любом случае, независимо от достигнутых результатов.
2. Процент, переменная составляющая, определяемая от количества реализованных товаров и услуг.

Получение части дохода бонусами дает возможность значительно увеличить заработок в случае высоких продаж, либо ведет к снижению дохода до минимального.

Есть много сходств с повременно-премиальной или комиссионной оплатой, однако состав бонусной системы состоит из суммы по тарифной ставке и меняющейся процентной величины, когда обычная премия, как правило, фиксируется.

От комиссионной системы ее отличает наличие стабильной суммы, выплачиваемой в любом случае, из месяца в месяц, когда доход от комиссий всегда разный и полностью зависит от приносимой предприятию прибыли.

Чтобы ввести на предприятии систему применения бонусов, руководство должно:

• Утвердить тарифную сетку и определить в трудовом договоре величину ставки для каждого сотрудника.
• Определить процент и параметр, к которому он применяется (от продаж, от прибыли, объемов продукции) с последующей фиксацией во внутренних положениях компании.

Пример Примером применения системы может служить работа организации, занимающейся торговлей. Часто сотрудники таких предприятий (продавцы) получают гарантированную оплату «за выход», а остальная часть определяется в виде процента от реализованного товара, услуги. Исходя из нюансов деятельности процент может применяться к общим продажам, либо рассчитывается по личным показателям конкретного продавца.

Как разновидность схемы оплаты с поощрительной частью рассматривается выплата групповой премии. Этот вариант предполагает уплату бонуса целому отделу или коллективу, с последующим распределением между работниками каждого подразделения.

Как рассчитать зарплату менеджера по продажам

Расчеты с использованием бонусов эффективны не во всех направлениях. К рекомендуемым направлениям относятся:

• оптовая продажа;
• розничная торговля;
• страховые и иные виды услуг.

Для работников в сфере продаж важно назначить правильную мотивацию, с обеспеченным минимальным доходом в виде оклада и процентом, назначаемым с учетом специфики деятельности, усилий по реализации различных объемов товара или услуг.

Особая ответственность лежит на работодателе, который должен учитывать сложность задач менеджера, доход предприятия и другие нюансы. Назначив слишком низкий процент, руководство рискует столкнуться с текучкой кадров, поскольку заработать достойную зарплату не получается. Указав в договоре высокий процент, есть риск потери большой части прибыли, которая пойдет успешному работнику в качестве заработной платы.

При расчете бонусов менеджерам по продажам рекомендуется придерживаться следующих правил:

1. Оклад составляет не более 50% от предполагаемого дохода (определяется на основании предыдущих показателей продаж и возможностей к росту). Предоставляя шанс многократно увеличить личный доход, компания стимулирует успешных продавцов и избавляется от неэффективных работников, поскольку их доход будет минимален.
2. Для эффективных сотрудников окладная часть и проценты в совокупности должны превышать предполагаемые зарплаты конкурирующих компаний.
3. Система начисления заработка и схема продаж должны быть предельно ясны и прозрачны для сотрудников, позволяя им с большей долей уверенности ожидать хорошего дохода.

Единых решений по оплате труда для всех должностей и сфер деятельности не существует, поэтому решение о вводе бонусной системы принимается индивидуально, с учетом нюансов компании, а также преимуществ и недостатков, которые имеет эта схема расчетов.

Преимущества и недостатки бонусной системы оплаты труда

Оплата труда – главная мотивационная составляющая для работающего персонала, поэтому при назначении бонусов работодатель должен оценивать риски, учитывая положительные и отрицательные стороны.

Достоинства бонусов:

• Прямая заинтересованность в результативном труде.
• Низкие расходы на гарантированную часть зарплаты позволяет не переплачивать ленивым или неспособным работникам, обеспечивая хорошим заработком перспективных продавцов.
• Обновление состава штата и «омоложение» коллектива за счет амбициозных, целеустремленных специалистов, способных заключать договора и достигать взаимопонимания с клиентами.

Такой подход к расчету зарплаты неприемлем для низкоэффективных сотрудников, не заинтересованных или не готовых тратить свое время, усилия на заключение как можно большего числа сделок и рост объемов поставок. Чтобы неизменно получать хорошую зарплату, специалисту придется ежедневно работать с отдачей, обеспечивая себя бонусами по результатам месяца.

К недостаткам системы относят:

• Отсутствие гарантий в получении стабильных доходов не позволяет планировать дорогостоящие покупки, или брать ипотеку.
• Иногда применение процентов бесполезно, поскольку прибыль организации почти не зависит от усилий конкретного специалиста.
• Если есть ярко выраженная сезонность, перевод на бонусы приведет к массовым увольнениям ценных работников в период, когда товар или услуга не пользуется спросом.
• Попытки увеличить объем реализации иногда проваливаются не из-за нерасторопности человека, а по причине неактуальности предложения или его низкой конкурентоспособности.

Переход на данную систему поощрений влечет риски для обеих сторон. Высокий процент в период спада дает возможность получать достойный доход, однако при резком взлете продаж стабилизации отношений с клиентами, покупателями компания рискует потерять большую часть дохода.

Трудоустраиваясь в компанию, где действует процентная схема начислений, стоит быть особенно осторожным, поскольку иногда работодатель просто хочет сэкономить на персонале, заставляя работать за символические проценты. Наработанная за счет сотрудников с низким процентным доходом клиентская база может принести неплохую прибыль в дальнейшем, а сотрудник, приложивший максимальные усилия для создания эффективной базы, часто уходит раньше, чем компания начнет зарабатывать.

Каждый работодатель должен обеспечить своим сотрудникам не только условия для выполнения должностных обязательств, но и своевременную выдачу вознаграждения.

Заработная плата рассчитывается по определенной системе, которая может служить дополнительным способом мотивации сотрудников. Но иногда она становится камнем преткновения и методом обмануть добросовестный персонал, ожидающий обещанную оплату по результатам работы.

Одной из таких систем является бонусная система оплаты труда, имеющая одинаковое количество преимуществ и недостатков.

Что это такое

Бонусная система оплата труда – это эффективная система, при которой основной вид заработка зависит от производительности персонала. Характеризуется возможностью увеличивать вознаграждение трудоспособностью и независимостью от другого персонала.

Бонусная система по своим характеристикам схожа со сдельной и повременной системой. Сотрудники осведомлены о том, что только качественная и быстрая работа приводит к ожидаемым результатам, за что полагается хорошее вознаграждение. В ином случае – официальный оклад, размер которого не превышает МРОТ.

Особенности системы

Бонусная система используется сейчас довольная часто. Она имеет множество особенностей:

• позволяет руководителям увидеть работоспособность и трудолюбие сотрудников, выявить недобросовестных лиц, нежелающих работать в полную силу;
• позволяет ежемесячно выполнять планы по производству и продажам, повышать рентабельность и доход компании;
• предотвращает конфликтные ситуации среди персонала, возникающие на фоне отсутствия слаженной работы;
• избавляет от налогообложения на крупные суммы (подоходный налог снимается только с окладной части);
• работодатели имеют возможность снизить расходы на больничные, отпускные, декретные.

Бонусная система выгодна, прежде всего, работодателям. У них появляется возможность ввести таблицу депремирования, создать перечень штрафов.

Персоналу, который соглашается работать с оплатой по данной системе, придется соблюдать огромное количество правил и ежемесячно выполнять поставленные задачи.

Заработная плата по бонусной системе рассчитывается следующим образом: количество выполненной работы умножается на единицу стоимости работы. Проще говоря, оплата производится за единицу товара.

При бонусной системе возможны и другие варианты расчета заработной платы. К примеру, премия выдается только при выполнении плана, либо премиальная часть выдается за несколько показателей.

В любом случае, метод расчета заработной платы и стоимость услуг сотрудника каждой профессии и категории должны быть указаны в трудовом договоре.

Где применяется

Бонусная система применяется преимущественно в торговле и страховании. Законодательством РФ оплата данным способом не одобряется, поскольку у трудящихся нет никаких гарантий.

Они получают официальный оклад, который отображается в документах, а премиальная часть и вовсе может не выдаваться.

Поэтому большинство компаний, практикующих бонусную систему, всегда нуждаются в работниках и легко принимают всех, независимо от возраста, образования, наличия трудоустройства.

Изначально бонусная система в сфере оказания услуг представляла собой заработок методом «навязывания».

Работникам приходилось торговать товаром любыми способами, предлагать различным контингентам людей, рассказывать о несуществующих достоинствах продукции.

Продав одну штучку, можно было получить определенный процент от вырученных средств. Так и родилась бонусная система, активно использующаяся современными бизнесменами.

Бонусная система может применяться и на производстве в некрупной компании. В этом случае у трудящихся премиальная часть выдается за несколько достижений: выполнение плана (или за количество сделанной работы), за стаж работы в компании, отсутствие нарушений и т.д.

Если работодатель лишает персонал одной части, то сотрудники все равно получают премию, помимо официального оклада.

Пример расчета

Рассмотрим на примере самый простой способ расчета заработной платы. В компании «Н» ставка за единицу проданного товара составляет 2 рубля.

Официальный оклад равен 8 000 рублей. За месяц Иванов продает 5000 единиц товара и получает за это бонус в 10 000 рублей. Итого за месяц Иванов зарабатывает 18 000 рублей.

Другой пример. Иванову за месяц нужно продать 1000 единиц товара, тогда за каждую единицу ему будет заплачено 10 рублей. Если он не выполняет плана, то стоимость единицы составит 6 рублей.

Простым математическим уравнением выясняем, то премиальная часть Иванова за выполнение плана составит 10 000 и более, при невыполнении плана – менее 6 000 рублей.

Возможен и еще один вариант. Бонус в размере, например, 15 000 рублей выплачивается только при выполнении плана и продаже 1000 и более единиц товара. Если план не выполняется, то премия не выплачивается.

Приводить примеры расчета можно бесконечно. Если работодатель добросовестный, то он устанавливает следующую систему: оплачивает каждую единицу реализованного товара или услуги.

В случае выполнения плана или при повышении эффективности компании выплачивается дополнительная премия. Работать на таких условиях согласятся все трудоустраивающиеся, если стоимость их услуг выше минимальных значений.

Что не входит в сдельную форму оплаты труда, узнайте в статье: сдельная форма оплаты труда.

Смешанная форма оплаты труда рассматривается на этой странице.

Бонусная система оплаты труда менеджерам по продажам

Менеджеры по продажам – это наиболее распространенная профессия в сфере оплаты по бонусам. Зарплата таких сотрудников зависит напрямую от выполненной работы, а точнее – от привлеченных клиентов и проданной продукции.

Личные достижения менеджера позволяют ему получать неплохое вознаграждение, значительно превышающее окладную часть.

Заработная плата менеджера по продажам должна формироваться с учетом нескольких правил:

Окладная часть должна составлять не более 50% от премиальной	Это дает стимул для повышения эффективности работы. Так, работать за «голый» оклад менеджеру не выгодно, а получать каждый месяц заработную плату, превышающую официальную часть в 2-3 раза, очень привлекательно
Оклад должен быть не ниже среднерыночного	Нередко случается так, что компания принимает новых людей, обучает их, стажирует, а они уходят в другую организацию. И причина вполне объяснима – конкурент предлагает сотрудникам более выгодный оклад. А поскольку первое время менеджеры работают практически исключительно за официальную часть зарплаты, трудоустраиваться они будут туда, где обещают хороший оклад
Менеджеры должны знать, сколько могут получить, и сколько будут зарабатывать первое время	Не стоит обещать новым сотрудникам «золотых гор» и говорить, что уже с первых месяцев работы они будут зарабатывать столько же, сколько зарабатывают менеджеры с приличным стажем. Работникам нужно рисовать схему или предоставлять таблицу, в которой указаны все показатели его возможного заработка

От работы менеджеров по продажам напрямую зависит прибыль компании. Поэтому мотивация персонала должна быть эффективной.

Если в бонусную систему будут включены дополнительные премиальные составляющие, то сотрудники будут настроены только на продуктивную работу.

К примеру, обещать менеджерам надбавку за выполнение плана. И если в текущем месяце он не был выполнен, то у сотрудников появится стимул повысить производительность и увеличить товарооборот компании.

Немного о преимуществах бонусной системы мы рассказали выше. Действительно, данный способ начислять заработную плату сотрудникам иногда оказывается весьма эффективным, если работодатель устанавливает четкие требования и не скупится на окладной части.

Итак, основными плюсами системы для работников является:

• возможность регулировать свой доход, повышать эффективность выполненной работы, стремиться к улучшению показателей за отчетный период;
• позволяет знакомиться с рынком, оценить спрос, нарабатывать клиентскую базу;
• возможность дополнительного заработка при официальном трудоустройстве в другой организации;
• свободный график работы (в большинстве организаций) позволяет самостоятельно организовывать распорядок дня;
• полная независимость от других работников компании;
• возможность быстрого карьерного роста при хороших показателях в работе.

Казалось бы, идеальная работа. Особенно с учетом того, что ее можно совмещать с другим способом заработка. Но не все так хорошо.

Рассмотрим минусы:

отсутствие постоянного заработка	в одном месяце сотрудник может получить 30 тысяч, а в другом работать только за оклад
вероятность обмана со стороны работодателя	устраиваясь работать в компанию, где обещают бонусы за выполнение плана, не стоит возлагать больших надежд. Многие работодатели специально используют данную систему оплаты, чтобы сэкономить на персонале и просто не платить им

Что касается работодателя, то бонусная система несет в себе лишь положительные моменты. Ответственность за выплату премиальной части компания не несет, выдавать бонусы можно периодически.

Если же говорить о добросовестных работодателях, планирующих выдавать премиальную часть каждый отчетный период, то бонусная система дает возможность повысить производительность компании и увеличить товарооборот.

Однако перед работодателями стоит важная задача: обеспечить персонал работой, заниматься которой они будут с удовольствием.

А для этого нужно не просто пообещать хорошие бонусы, но и выплатить их, показав свою добропорядочность. Иначе персонал откажется от сотрудничества и уйдет к конкурентам, где сможет показать высокую производительность.

Бонусная система оплаты труда отличается низкой официальной заработной платой, возможностью самостоятельного регулирования уровня вознаграждения и отличный способ мотивации персонала. Однако использовать ее нужно грамотно, правильно расставляя приоритеты и выплачивая достойную премию сотрудникам.

Примеры бестарифной системы оплаты труда вы можете найти в статье: бестарифная система оплаты труда.

Какие имеет элементы тарифная система оплаты труда, узнайте в этой статье.

Про повременную форму оплаты труда .

Советы практиков, которые помогут избавить премии от подозрений налоговиков.

В соответствии со ст. 129 ТК РФ заработная плата — вознаграждение за труд в зависимости от квалификации работника, сложности, количества, качества и условий выполняемой работы. Но помимо оклада многие работодатели хотят дополнительно простимулировать своих работников, выплачивая им премии.

Зачастую руководитель не задумывается о структуре и характере данных выплат, что может привести к неблагоприятным последствиям.

Самое главное в определении данной выплаты то, что она начисляется сверх оклада работника.

В соответствии с п. 2 ст. 255 НК РФ премии за производственные результаты, которые выплачиваются сотрудникам, организация вправе отнести к расходам на оплату труда для целей налогообложения прибыли. Однако налоговые последствия некоторых аспектов премий могут стать очень обременительными для компании.

Как разработать и какими документами подкрепить?

Отметим, что поощрение работников премии закреплено нормами Трудового кодекса РФ (абз. 4 п. 1 ст. 22 ТК РФ, абз. 1 ст. 191 ТК РФ). Но для обоснования расходов на премирование своих сотрудников работодатель обязан выполнить ряд условий:

1. Предусмотреть данное вознаграждение. Для этого необходимо дополнить положение об оплате труда, трудовые (коллективные) договоры информацией о премировании сотрудников, но желательно издать новый локальный нормативный акт организации, а именно положение о премировании.

2. Необходимо обозначить и закрепить кадровых документах конкретные и дифференцированные показатели премирования. Это необходимо для соблюдения требований п. 1 ст. 252 НК РФ. Важным критерием при разработке положения о премировании является использование реально измеримых показателей. При этом важно избегать неопределенных формулировок.

Таким образом, для учета рассматриваемых премий в целях налогообложения трудовой (коллективный) договор, положение о премировании или иной локальный нормативный акт должны содержать следующие критерии:

• основания для выплаты премии, конкретные измеримые производственные показатели для премирования;
• источники выплаты премии;
• размеры премий и порядок их расчета.

3. Необходимо располагать документами, подтверждающими основание для выплаты премий (п. 1 ст. 252 НК РФ). Такими документами могут служить ходатайство, служебная записка непосредственного руководителя, подкрепленная фактическими показателями работы сотрудника и т.д. Также для документального подтверждения расходов на премирование сотрудников работодатель должен осуществлять данные выплаты на основании приказа (распоряжения) о поощрении работников (форма Т-11, Т-11а или же по форме, разработанной работодателем). Важным обстоятельством является то, что премия не должна выплачиваться за счет чистой прибыли организации, средств специального назначения или целевых поступлений. Выплаты из этих источников не учитываются для целей налогообложения (п. п. 1, 22 ст. 270 НК РФ).

Сколько и за что платить?

Размер премии может быть фиксированным, а также дифференцированным (в процентном отношении к некоторой величине). Фиксированный процент премии можно установить за отсутствие брака и рекламаций, за выполнение работ и услуг согласно установленным срокам и т. п. Например, 20% к сдельному заработку, 30% к должностному окладу.

Если количество показателей премирования усложняет расчет конечной суммы премии, можно установить предел премии с градацией от минимального до максимального (сумма ежемесячной премии от 20 до 50% оклада сотрудника).

Также можно составить кризисный лист, в котором будут указаны все критерии премирования. В течении месяца руководитель структурного подразделения будет оценивать эффективность работы сотрудника по 10-бальной шкале, а в конце месяца выставлять итоговые оценки. Однако, в таких случаях не избежать обвинения в субъективизме со стороны оцениваемых сотрудников, что может привести к возникновению неблагоприятной обстановки внутри коллектива.

Отдельного внимания заслуживают критерии премирования по той причине, что именно ввиду их отсутствия, неясности, непрозрачности налоговые органы могут прийти к выводу о необоснованности премиальных выплат, что может привести к доначислениям по налогу на прибыль. В каждой компании критерии премирования отличаются в зависимости от их функционального назначения и структурного подразделения, в котором занят работник.

Для работников, которые связаны непосредственно с производством продукции, устанавливаются следующие показатели премирования: выполнение плана выпуска продукции в заданном объеме, минимизация брака.

Для коммерческого отдела важными критериями эффективности работы однозначно служат: выполнение показателей KPI, эффективная работа с текущими клиентами, отсутствие жалоб и претензий по качеству продаваемой продукции и оказываемых услуг со стороны покупателей и заказчиков. Но здесь важно учитывать, что ежемесячное выполнение данных показателей не предусматривает осуществление премиальных выплат, так как они прописаны в качестве функциональных обязанностей в трудовых договорах с сотрудниками коммерческого отдела. Основанием для премирования могут являться исключительно перевыполнение показателей KPI, расширение клиентской базы и т.д.

Здесь важно учитывать, что использование одинаковых критериев премирования для всех структурных подразделений компании не применимо, и они должны устанавливаться исходя из должностных обязанностей отдельно взятого сотрудника. Зачастую у работодателя возникает вопрос касательно обоснования премий для работников бухгалтерии, кадровой службы, отдела информационных технологий и прочих подразделений, которые не связаны с производством и реализацией продукции.

Действительно, должностные обязанности данных работников напрямую не коррелируют с главной целью организации — максимизацией прибыли.

Однако, это не служит основанием для отказа в премировании данных категорий сотрудников.

В этом случае при разработке критериев премирования, необходимо учитывать должностные обязанности и эффективность их выполнения.

Например, основание для выплаты премии работнику бухгалтерии могут служить:

• усовершенствование методов ведения бухгалтерского учета счет эффективного внедрения и использования нового программного обеспечения;
• своевременная и качественная подготовка отчетности по персонифицированным данным в пенсионный и иные фонды, ФНС и другие контролирующие органы;
• отсутствие замечаний по результатам различных проверок;
• высокие результаты при выполнении сложной внеочередной работы
• высокая скорость при одновременном выполнении различных функций
• соблюдение финансовой дисциплины и т.д.

Что касается отдела информационных технологий, то здесь обосновать расходы работодатель может, прописав в положении о премировании такие критерии, как: внедрение новый технологий с целью повышения информационной безопасности компании, бесперебойную работу инфраструктурного оборудования, высокую скорость устранения неполадок компьютеров и оргтехники, разработку нового программного оборудования для повышения эффективности работы различных структурных подразделений и т.д. Не рекомендуется использовать такие формулировки, как «за добросовестное отношение к труду» или «за соблюдение норм труда и трудовой дисциплины». Ввиду их «расплывчатости», компания может столкнуться с претензиями со стороны контролирующих органов.

Все ли так просто с премиями руководству?

Отдельного внимания заслуживают премии руководству компании. Для топ-менеджмента показатели премирования связаны, в первую очередь, с получением прибыли. Здесь можно взять за основу перевыполнение ежемесячного плана продаж в процентном соотношении, эффективное ведение маркетинговой деятельности, уменьшение количества рекламаций со стороны покупателей, обеспечение бесперебойной работы компьютерного оборудования и офисной инфраструктуры, увеличение объема поставок и контроль за их бесперебойностью, а также количество новых контрактов с поставщиками и заказчиками.

Напомним, что при назначении премии сотрудникам необходим соответствующий приказ руководителя организации. Но это правило не применяется, когда речь идет о вознаграждении для генерального директора и связано это, прежде всего, с его особым правовым статусом.

В компании, где генеральный директор не является ее единственным учредителем, выплата премии выплата премии не может быть произведена только на основании его приказа (ч. 2 ст. 135, ст. 191 ТК РФ). Это связано с тем, данный вопрос регулируется одновременно трудовым правом и нормами корпоративного законодательства (ч. 2 ст. 145 ТК РФ, п. 4 ст. 40 ФЗ № 14-ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью»). Поэтому размеры оплаты труда генерального директора, включая надбавки, определяются по соглашению между ним и учредителями, советом директоров (наблюдательным советом) общества и решение о выплате премии выносится на основании протокола общего собрания участников (акционеров) компании, либо на основании решения совета директоров или наблюдательного совета.

В случае наличия трудовых отношений между генеральным директором, одновременно являющимся единственным учредителем, и организацией расходы, связанные с выплатой заработной платы учитываются по общему правилу (п. 1 ст. 255 НК РФ, пп. 6 п. 1 ст. 346.16 НК РФ).

Но важно помнить, чтобы премия была предусмотрена трудовым договором, в противном случае подобные выплаты не уменьшают налогооблагаемую базу по налогу на прибыль (письмо Минфина РФ от 13.10.2015 № 03-03-06/1/58416, п. 21 ст. 270 НК РФ). Критерии для премирования могут быть согласованы совместно с кадровой службой исходя из деятельности предприятия, а решение о выплате в любом случае производится на основании протокола общего собрания участников (акционеров) компании, либо на основании решения совета директоров или наблюдательного совета. Если же правоотношения директора с организацией не оформляются трудовым договором, то все выплаты в его пользу не могут быть приняты в целях налогообложения (п. 21 ст. 270 НК РФ).

Из этого следует, что генеральный директор организации, одновременно являющийся ее единственным учредителем, не вправе единолично начислять и выплачивать заработную плату, а также осуществлять премиальные выплаты. Следовательно, организация не вправе учесть такие расходы в целях налогообложения (письмо Минфина РФ от 19.02.2015 № 03-11-06/2/7790).

Как обстоит дело с премиями к знаменательным датам?

Некоторые компании выплачивают премии к знаменательным датам (к 8 Марта — Международному женскому дню, 9 Мая — Дню победы, 12 — Дню России) или к профессиональным праздникам (29 Марта — День юриста, 24 Мая — День кадрового работника, 16 Сентября — День работников леса). Включение данных выплат в расходы однозначно вызовет претензии контролирующих органов.

Важно учитывать, что, по мнению Минфина России, данные выплаты не связаны с производственными результатами и не являются стимулирующими. Поэтому работодатель не вправе учитывать их при исчислении налога на прибыль (письма Минфина России от 22 июля 2016 г. № 03-03-06/1/42954, от 9 июля 2014 г. № 03-03-06/1/33167 и др.).

Резюме

Поскольку четких критериев в законодательстве не предусмотрено, при разработке положения о премировании необходимо определить, как и за что выплачивается премия и как она может изменяться в зависимости от финансового положения компании, «сезонности» и иных обстоятельств. Если в деятельности компании невозможно применить количественные показатели, в таком случае работодатель вправе использовать только оценочные показатели.

Выплата бонусов сотрудникам по результатам проекта

Любая компания стремится к тому, чтобы ее работники были заинтересованы в результатах своего труда. Стандартная система премирования далеко не всегда в этом может помочь. Поэтому сегодня многие работодатели широко практикуют иные способы поощрения своих сотрудников.

Что такое бонусы?

Под бонусом, как правило, подразумевается некая денежная сумма, которую получает работник при успешном завершении того или иного проекта. С точки зрения работодателя, проект — это в большинстве случаев договор, заключенный между фирмой и клиентом об оказании услуг или выполнении работ для последнего. Например, договор строительства объекта недвижимости, договор об оказании юридической помощи в рамках арбитражного процесса, договор на выполнение НИОКР и др.

Как правило, проекты имеют долгосрочный характер: от нескольких месяцев до нескольких лет. Результатом проекта будет прибыль, которую заработала фирма в рамках того или иного договора. Именно за счет этой прибыли компании выплачивают бонусы сотрудникам, которые участвовали в реализации договора. Работнику может быть обещан определенный процент от этой прибыли или некая фиксированная сумма. При этом размер бонуса может быть довольно значительным. Например, сопоставим с годовым заработком сотрудника.

В чем же преимущества такой системы мотивации работников?

Во-первых, работники всегда нацелены на результат. Ведь их доход в виде бонусов непосредственно зависит от того, насколько быстро и эффективно будет завершен проект. А во-вторых, такой подход способствует снижению текучести кадров. А это очень важно в современных условиях. Практика показывает, что расходы на подбор персонала порой весьма немалые. К тому же не всегда есть возможность быстро найти замену сотруднику, который решил покинуть фирму. Как известно, уволиться работник вправе в любой момент, предупредив об этом работодателя за две недели. В случае же, когда сотруднику обещаны бонусы, его сложнее переманить в другую фирму.

Разумеется, система бонусов не лишена недостатков. Например, если прибыль от проекта не оправдала надежд работодателя, а размер бонусов фиксированный, работодатель может сильно поиздержаться. Одновременно не всегда возможно учесть все расходы, которые имеют отношение к проекту. Тогда суммы прибыли и бонусов будут необоснованно завышены. Кроме того, использование такой системы мотивации может отрицательно сказаться на производительности труда работников, которые не получают бонусов. Их заинтересованность в скорейшем достижении результатов весьма сомнительна.

Немало проблем возникает у компаний при непосредственной реализации данной системы поощрения на практике. Как уже отмечалось, проекты могут осуществляться в течение довольно длительного периода. За это время многое может измениться. К примеру, заказчик пересмотрит ряд существенных условий договора или вообще откажется от дальнейшей реализации проекта. Или сотрудник, которому обещаны бонусы, решит сменить место работы раньше, чем будут определены результаты проекта. Вполне вероятно, что в этом случае он будет претендовать как минимум на часть причитавшихся ему сумм.

Чтобы избежать такого рода проблем, очень важно грамотно оформить условия относительно порядка, сроков выплаты бонусов, а также их размеров. При этом нужно учитывать потенциальную возможность возникновения самых различных ситуаций.

Как оформить «обещание» фирмы выплатить бонусы

Итак, чтобы система бонусов заработала и принесла ожидаемую пользу, необходимо придать ей законченный вид. То есть создать определенные правила ее использования — понятные и экономически обоснованные.

Суть бонусной системы состоит в том, что работник помимо основной зарплаты получает также премию-бонус. Но эта премия рассчитывается по-особому. Она зависит не от установленной зарплаты и не исчисляется как процент от нее. Таким образом, возникает вопрос относительно юридического закрепления условий о выплате бонусов. Очевидно, что положение о премировании здесь не решит всех задач.

Основной проблемой является решение вопроса о юридической форме соглашения о выплате работнику бонусов. С одной стороны, положения трудового законодательства не запрещают включить подобное условие в трудовой договор. Однако лучше в рамках трудового договора предусмотреть лишь возможность таких выплат. Это поможет впоследствии включить данные суммы в расходы фирмы на оплату труда при исчислении налога на прибыль. Остальные же существенные условия относительно порядка определения и получения бонусов имеет смысл установить в отдельном соглашении между компанией и работником или локальном нормативном акте.

В то же время такой подход не всегда выгоден работодателю. Ведь в этом случае бонус фактически приравнивается к одному из видов стимулирующих выплат (ст.144 ТК РФ). В результате фирма вынуждена рассчитывать средний заработок с учетом начисленных бонусов. А это может привести к серьезному увеличению отпускных и иных аналогичных выплат в периоды сохранения за работником среднего заработка.

Альтернативой здесь мог бы быть гражданско-правовой договор. Но для его заключения в рассматриваемой ситуации есть ряд существенных препятствий. В первую очередь непонятно, что будет являться предметом подобного договора. Ведь никаких дополнительных обязанностей, которые бы выходили за рамки трудовых отношений, в связи с реализацией проекта на сотрудника не возлагается. Можно, конечно, с работниками, занятыми в проектах, заключать не трудовые договоры, а исключительно договоры гражданско-правового характера. Однако контролирующие органы без труда установят, что за такими гражданско-правовыми договорами скрываются трудовые отношения со всеми вытекающими из этого последствиями <*>.

<*> Подробнее об опасностях заключения гражданско-правовых договоров с физическими лицами читайте в статье «Договор гражданско-правового характера: будьте осторожны» // РНК, 2003, N 5. — Прим. ред.

Есть еще один вариант. В частности, фирма может предложить работнику зарегистрироваться в качестве индивидуального предпринимателя к заключить с ним помимо трудового договора гражданско-правовой. Таким образом, вся выполняемая сотрудником работа по проекту будет регулироваться нормами гражданского права.

Разумеется, подобный вариант возможен, когда кроме проекта у сотрудника есть и другая работа. Одновременно в свидетельстве о регистрации индивидуального предпринимателя должен быть указан вид деятельности, при осуществлении которого он получает доход от фирмы. В противном случае выплаты по гражданско-правовому договору будут облагаться у компании ЕСН. Также следует иметь в виду, что если работник выполняет проект на своем рабочем месте, то фактически организация предоставляет ему бесплатно услуги. Трудовой договор не подразумевает использование рабочего места для иных целей, кроме как для исполнения трудовых обязанностей. В связи с этим у компании возникнет объект налогообложения по НДС. А именно: безвозмездная реализация услуг.

Более того, далеко не всегда работник может согласиться стать предпринимателем. Ведь статус индивидуального предпринимателя подразумевает дополнительные обязанности. Как известно, индивидуальные предприниматели являются плательщиками НДС и ЕСН, а также должны самостоятельно исчислять и налог на доходы физических лиц. Даже при отсутствии доходов им придется подавать налоговые декларации по этим налогам. Конечно, можно перейти на УСН, однако и это не освободит сотрудника-предпринимателя от дополнительных хлопот. Например, от уплаты фиксированного платежа в ПФР.

Таким образом, можно сделать следующий вывод. Скорее всего условие о выплате бонусов будет закреплено в рамках трудовых отношений между работником и фирмой. Несмотря на то что данное обстоятельство не очень выгодно работодателю, это не ограничивает его относительно содержания соглашения (локального нормативного акта) о выплате бонусов. Так, компания вправе подробнейшим образом прописать все необходимые условия об определении размера и порядке выплаты бонусов. При этом имеется возможность сделать оговорки на случай изменения условий реализации проекта, увольнения сотрудника и т.д.

Налоги при выплате бонусов Если бонусы предусмотрены трудовым договором…

Наиболее важным при исчислении налогов является вопрос о правомерности включения выплачиваемых бонусов в состав расходов для целей гл.25 НК РФ. С одной стороны, такие суммы должны уменьшать налоговую базу на основании положений ст.255 Кодекса. Однако ввиду немалой величины выплат в виде бонусов у налоговой инспекции могут появиться вопросы относительно экономической обоснованности столь значительных расходов на оплату труда. На этот случай фирма должна быть готова предоставить экономические расчеты, которые бы подтверждали доходы от реализации проекта. Также не лишними будут и документы, подтверждающие вклад тех или иных работников в успешное завершение проекта. Тем не менее совсем не исключено, что свою правоту фирме придется отстаивать в суде.

Налоговые обязательства по единому социальному налогу будут зависеть от того, включены ли расходы на выплату бонусов в состав расходов при исчислении налога на прибыль. Как известно, выплаты работникам, которые не отнесены к расходам, уменьшающим налогооблагаемую прибыль, налоговую базу по ЕСН не увеличивают. В результате начислять ЕСН на суммы бонусов нужно, только если фирма включила их в состав расходов при исчислении налога на прибыль.

Выплачиваемые по результатам проекта суммы учитываются при определении права на применение регрессивной ставки по ЕСН. Напомним: чтобы применять регрессивную шкалу, превышения 100 000 руб. налоговой базы, подсчитанной нарастающим итогом, недостаточно. Одновременно накопленная начиная с января соответствующего налогового периода величина налоговой базы, деленная на количество истекших в году месяцев, не должна быть меньше 2500 руб. Причем без учета работников с наибольшим доходом (п.2 ст.241 НК РФ).

В то же время регрессивная ставка по ЕСН — это право налогоплательщика, а не обязанность. Компания может не заявлять о своем праве на использование регрессивных ставок и исчислять налог по максимальным ставкам.

Часто возникает вопрос: нужно ли начислять ЕСН, если бонусы выплачиваются работнику после увольнения? Ведь на момент их выплаты работник не связан с фирмой трудовым договором или договором гражданско-правового характера. Тем не менее облагать такие суммы ЕСН нужно. Об этом сказано в Письме МНС России от 20.03.2003 N 05-1-11/127-К269.

Как известно, база для начисления взносов на обязательное пенсионное страхование та же, что по ЕСН. Таким образом, сказанное выше верно и в отношении исчисления этих взносов.

Сумма выплат по системе бонусов включается в доход работника, который облагается налогом на доходы физических лиц. Исчислять и удерживать налог будет компания.

Если бонусы предусмотрены гражданско-правовым договором…

Предположим, фирма все-таки решила заключить гражданско-правовой договор, в котором работник выступает как индивидуальный предприниматель. Учесть бонусы в составе расходов в таком случае будет проблематично. Дело в том, что в перечне расходов, не учитываемых в целях налогообложения, указаны расходы на любые виды вознаграждений работникам, помимо предусмотренных трудовыми договорами (п.21 ст.270 НК РФ). Таким образом можно сделать вывод, что бонусы, выплачиваемые сотруднику на основании дополнительного гражданско-правового соглашения, должны исключаться при определении налоговой базы по налогу на прибыль. Это косвенно подтверждается и положениями пп.41 п.1 ст.264 Налогового кодекса. Из него можно сделать вывод, что к прочим расходам относятся расходы по договорам гражданско-правового характера, заключенным только с индивидуальными предпринимателями, не состоящими в штате организации.

В то же время фирма не будет нести никаких дополнительных обязанностей в связи с выплатой бонусов. Предприниматель будет сам исчислять и уплачивать налоги при получении таких доходов.

А.Ю.Грибков

Директор

департамента общего аудита

ООО «Финкомаудит»

Премии работникам в соответствии с трудовым и налоговым законодательством

Из статьи Вы узнаете:

1. Как документально оформить начисление премий сотрудникам, чтобы избежать проблем при проверках налоговой и трудовой инспекции.

2. Какие премии можно учитывать в налоговых расходах при ОСНО и УСН.

3. Какими законодательными и нормативными актами регулируется порядок начисления премий и включения их в расходы при налогообложении.

Заработная плата сотрудников, как правило, складывается из нескольких частей: оплаты за труд (за фактически отработанное время, за фактически выполненный объем работы и т.д.), компенсационных выплат и стимулирующих выплат. К стимулирующим выплатам поощрительного характера относятся премии работникам. Разбиение заработной платы на фиксированную часть и премиальную часть отвечает интересам как работодателя, так и работника. У работодателя появляется возможность стимулировать работников на достижение более высоких показателей и результатов, и при этом не переплачивать им если такие показатели не достигнуты. А для работников премиальная часть заработной платы – это реальная возможность получать большее вознаграждение за свой труд. Именно поэтому практически во всех организациях и у индивидуальных предпринимателей-работодателей предусмотрено начисление премий сотрудникам, причем зачастую премии составляют наибольшую часть заработной платы. Учитывая данный факт, начисление и выплата премий является объектом повышенного внимания при проверках налоговой инспекции и государственной трудовой инспекции. Как привести начисление премий в соответствие с трудовым и налоговым законодательством и избежать проблем при проверках – читайте далее.

Что интересует налоговую инспекцию в части премий сотрудникам: правомерно ли отнесены расходы на заработную плату (в том числе на выплату премий) к расходам, уменьшающим налогооблагаемую базу по налогу на прибыль организаций или по единому налогу, уплачиваемому в связи с применением упрощенной системы налогообложения.

Что интересует государственную трудовую инспекцию: не нарушены ли права работников при начислении и выплате им заработной платы (в том числе премий).

Все премии работникам являются объектом обложения страховыми взносами в ПФР, ФСС, ФОМС (п. 1 ст. 7 Федерального закона от 24.07.2009 № 212-ФЗ), поэтому при проверках ФСС и ПФР инспекторов интересует, как правило, общая сумма начисленных премий без детального анализа.

Документальное оформление премий

Согласно ТК РФ установление премий работникам является правом работодателя, а не его обязанностью. Это означает, что работодатель вправе утвердить систему оплаты труда, которая предусматривает премиальную составляющую (окладно-премиальную, сдельно-премиальную систему оплаты труда и т.д.) и отразить данный факт документально. Обратите внимание, если внутренними документами работодателя закреплена система оплаты труда, включающая премии, то в этом случае начисление и выплата премий сотрудникам, согласно внутренним соглашениям, является обязанностью работодателя. Неисполнение этой обязанности может повлечь обоснованные жалобы работников и серьезные претензии со стороны трудовой инспекции. В связи с этим важно правильно документально оформить порядок и условия премирования сотрудников.

В каких документах необходимо отразить условия и порядок премирования сотрудников:

1. Трудовой договор с работником. Условия оплаты труда, в том числе поощрительные выплаты, к которым относятся премии, являются обязательными для включения в трудовой договор (ст. 57 ТК РФ). При этом из трудового договора должно однозначно следовать, при каких условиях и в каком размере работнику будет выплачена премия. Существует два варианта закрепления в трудовом договоре условия о премировании: полностью прописать условия и порядок премирования или сделать ссылку на локальные нормативные акты, в которых содержатся данные сведения. Целесообразно использовать второй вариант, дать в трудовом договоре ссылку на локальные нормативные акты, потому что при внесении изменений в условия поощрения сотрудников, нужно будет только внести соответствующие изменения в эти документы, а не в каждый трудовой договор.

2. Положение об оплате труда, положение о премировании. В этих локальных нормативных актах работодатель устанавливает все существенные условия премирования сотрудников:

• возможность начисления премий сотрудникам (системы оплаты труда);
• виды премий и их периодичность (за результаты по итогам работы за месяц, квартал, год и т. д., разовые премии к праздничным датам и др.)
• перечень сотрудников, которым положены определенные виды премий (все работники организации, отдельные структурные подразделения, отдельные должности);
• конкретные показатели и методика расчета премий (например, определенный процент от оклада за выполнение плана продаж; фиксированная сумма и конкретные праздничные даты и т.д);
• условия, при которых премия не начисляется. Так, если работнику установлена премия за добросовестное исполнение трудовых обязанностей в фиксированном размере, то лишить работника этой премии можно только имея достаточные основания (неисполнение или ненадлежащее исполнение обязанностей, предусмотренных должностной инструкцией; нарушение правил внутреннего трудового распорядка, техники безопасности; нарушение, повлекшее дисциплинарное взыскание и др.);
• и другие условия, установленные работодателем. Главное, чтобы все условия премирования сотрудников в совокупности не противоречили друг другу и позволяли однозначно определить кому из работников, когда и в каком размере работодатель обязан начислить и выплатить премию.

3. Коллективный договор. Если по инициативе работодателя и работников между ними заключен коллективный договор, то в нем также должны указываться сведения о порядке премирования работников.

! Обратите внимание: помимо того, что работник подписывает трудовой договор, работодатель должен под роспись ознакомить его с положением об оплате труда, положением о премировании, коллективным договором (при наличии).

Включение премий в налоговые расходы при ОСНО и УСН

Расходы на оплату труда в целях налогообложения при УСН принимаются в порядке, предусмотренном для расчета налога на прибыль организаций (пп. 6 п. 1, п. 2 ст. 346.16 НК РФ). Поэтому при включении расходов на оплату труда (в том числе на выплату премий) в расходы, уменьшающие налогооблагаемую базу по налогу на прибыль и по УСН, следует руководствоваться статьей 255 НК РФ.

«В расходы налогоплательщика на оплату труда включаются любые начисления работникам в денежной и (или) натуральной формах, стимулирующие начисления и надбавки, компенсационные начисления, связанные с режимом работы или условиями труда, премии и единовременные поощрительные начисления, расходы, связанные с содержанием этих работников, предусмотренные нормами законодательства Российской Федерации, трудовыми договорами и (или) коллективными договорами» (абз. 1 ст. 255 НК РФ). Согласно п. 2 ст. 255 НК РФ к принимаемым расходам на оплату труда в целях налогообложения относятся «начисления стимулирующего характера, в том числе премии за производственные результаты, надбавки к тарифным ставкам и окладам за профессиональное мастерство, высокие достижения в труде и иные подобные показатели». Кроме того, по общему правилу, расходами в налоговом учете признаются обоснованные и документально подтвержденные затраты, осуществленные налогоплательщиком (ст. 262 НК РФ).

Таким образом, соединив все требования Налогового кодекса РФ, приходим к следующему выводу. Расходы на премии сотрудникам уменьшают налоговую базу по налогу на прибыль и по единому налогу, уплачиваемому в связи с применением УСН, при одновременном соблюдении следующих условий:

1. Выплата премий должна быть предусмотрена в трудовом договоре с работником и (или) в коллективном договоре.

Порядок отражения условий премирования в трудовом договоре мы рассмотрели выше: либо закрепление их в самом трудовом договоре, либо ссылка на локальные нормативные акты работодателя. Коллективный договор с работниками заключают далеко не все работодатели, однако, если он все-таки имеется, то в нем также должна быть предусмотрена возможность выплаты премий и порядок премирования.

! Обратите внимание: одного приказа руководителя на выплату премий не достаточно для включения премий в расходы. Премирование работников обязательно должно быть предусмотрено в трудовом договоре с работником и (или) в коллективном договоре. В противном случае налоговики имеют все основания снять «премиальные» расходы и доначислить налог на прибыль или налог при УСН. Такая позиция налоговых органов подтверждается многочисленными судебными решениями в их пользу.

2. Необходима прямая взаимосвязь между начисляемой премий и «производственными результатами» работника, то есть премия должна быть экономически обоснованной, связанной с получением доходов организацией или ИП.

Таким образом, особое внимание нужно уделять формулировке, согласно которой начисляются премии. Например, премии к юбилею (новому году, к отпуску и т.д.), а также премии за высокие достижения в спорте, за активное участие в общественной жизни компании и т.п. никакого отношения к результатам трудовой деятельности работника не имеют, поэтому их принятие к налоговому учету неправомерно (Письмо Минфина России от 24.04.2013 N 03-03-06/1/14283). Если же премии начисляются, например, за конкретные трудовые показатели (выполнение/перевыполнение плана продаж, плана производства и т.д.), за внедрение предложений, принесших экономическую выгоду, то их без сомнения можно учитывать в налоговых расходах. Кроме того, если сумма премий подтверждается расчетами (например, процент от суммы договоров с новыми клиентами, от суммы полученной прибыли и т.д.), то у инспекторов не останется никаких шансов снять расходы на выплату таких премий.

! Обратите внимание: нередко премии сотрудникам начисляются примерно с такой формулировкой «За своевременное и добросовестное исполнение своих обязанностей». Если Вы хотите включить премии в налоговые расходы, лучше не пользоваться этой формулировкой, потому, что своевременное и добросовестное исполнение своих трудовых обязанностей является обязанностью работника, а не объектом дополнительного стимулирования. Налоговики в этом случае, скорее всего снимут такие расходы. Поэтому если невозможно привести конкретные трудовые показатели для начисления премии, то лучше указать «За результаты работы по итогам месяца (квартала, года и т.д.)». В этом случае есть вероятность отстоять право включения таких премий в налоговые расходы.

Еще один момент: источник выплаты премий. Если в качестве источника выплаты премии, или в качестве базы для расчета указана прибыль, а фактически получен убыток, то такие премии нельзя учитывать в расходах при налогообложении.

3. Начисление премий должно быть оформлено надлежащим образом.

Основанием для начисления премии сотрудникам является приказ о премировании. Для составления приказа о премировании можно воспользоваться унифицированными формами: Приказ (распоряжение) о поощрении работника (Унифицированная форма № Т-11) и Приказ (распоряжение) о поощрении работников (Унифицированная форма № Т-11а), которые утверждены Постановлением Госкомстата РФ от 05.01.2004 № 1 «Об утверждении унифицированных форм первичной учетной документации по учету труда и его оплаты». Однако с 1 января 2013 года применять унифицированные формы не обязательно (п. 4 ст. 9 Федерального закона от 06.12.2011 № 402-ФЗ «О бухгалтерском учете»). Поэтому приказ о премировании можно составить по произвольной форме, которая утверждена в организации.

Скачать: Форма № 11-Т Форма № 11-Та Приказ о премировании в произвольной форме

Главное на что нужно обратить внимание, заполняя приказ на премирование:

• мотив поощрения должен соответствовать виду премии, поименованной в трудовом договоре, локальных нормативных актах, коллективном договоре (со ссылкой на эти документы);
• из приказа должно быть понятно, каким сотрудникам начисляется премия (конкретные работники с указанием ФИО);
• должна быть указана сумма премии каждому сотруднику (сумма премии должна соответствовать расчетным данным);
• необходимо указать период начисления премии.

4. Премирование руководителя организации (не являющегося ее единственным учредителем) лучше оформить не приказом самого руководителя, а решением учредителя (общего собрания учредителей).

Это связано с тем, что работодателем по отношению к руководителю организации выступают ее учредители. Соответственно, в их компетенции устанавливать условия выплаты премии и ее размер руководителю.

Отражение премий в бухгалтерском учете

В бухгалтерском учете начисление премий отражается так же, как вся заработная плата на счете 70 «Расчеты с персоналом по оплате труда» в корреспонденции со счетами учета затрат (20, 26, 25, 44). Так как премии работникам облагаются НДФЛ, то выплата премий осуществляется за вычетом удержанного НДФЛ.

Считаете статью полезной и интересной – делитесь с коллегами в социальных сетях!

Есть комментарии и вопросы – пишите, будем обсуждать!

Законодательные и нормативные акты:

1. Трудовой кодекс РФ

2. Налоговый кодекс

3. Федеральный закон от 24.07.2009 № 212-ФЗ «О страховых взносах в Пенсионный фонд Российской Федерации, Фонд социального страхования Российской Федерации, Федеральный фонд обязательного медицинского страхования»

4. Письмо Минфина России от 24.04.2013 N 03-03-06/1/14283

Как ознакомиться с официальными текстами документов Вы узнаете в разделе Полезные сайты

Как рассчитать бонус менеджера по продажам?

Вопрос, какой оклад установить менеджеру по продажам и как начислять бонус, волнует всех руководителей и собственников бизнеса. Этот вопрос вставал и перед нашим кадровым агентством.

Мы хотим поделиться с вами теми выводами, которые мы сделали на базе собственного опыта, и исходя из анализа множества заявок на подбор менеджеров по продажам, которые ежедневно направляют нам работодатели.

Вывод первый (всем очевидный): у продажника должна быть денежная мотивация, по мимо фиксированного оклада. Редко, но встречаются такие работодатели, которые в своих заявках нам на подбор специалистов по продажам, указывают только оклад. В этом случае мы стараемся объяснить, что в таком случае работодатель будет платить за процесс продаж, а не за результат. Сотрудник будет осуществлять действия, направленные на продажу продукта компании, при этом не приносить прибыль. Сейлз будет исправно делать установленное количество звонков потенциальным клиентам, но конверсия будет минимальной и описываться законом больших чисел.

Так же, в нашей практике встречается вторая крайность системы мотивации сейлз-менеджеров – работа только за процент от продаж. В этом случае, консультанты нашего агентства задают вопрос заказчику: что будет удерживать сейлза от работы на нескольких работодателей по этой схеме? Чем такая работа отличается от фриланса? Не будет ли он работать на вашу компанию в фоновом режиме (рассматривая это как подработку), имея другое постоянное место работы?

Работодатель должен осознанно принять риски большой текучести таких кадров, низкой эффективности и управляемости. Он же не Ваш партнер по бизнесу, чтобы разделять управленческие риски, а «как бы» наемный сотрудник.

Вывод второй: переменная составляющая зарплаты менеджера по продажам должна быть привязана к плану не линейно. Это позволит более точно планировать фонд оплаты труда и помогает избежать пиковых всплесков бонусов при скачках продаж. Т.е. за перевыполнение плана на 0 — 5%, на 6 — 10% и более чем на 10%, выплачиваются соответствующие фиксированные суммы. Если план можно перевыполнить на 20% — это ошибка планирования, которая расслабляет продажников.

Вывод третий: чем выше квалификация и результативность сейлз-менеджера, тем выше должна быть сумма за перевыполнение плана, но и план должен быть выше, чем, например, у менеджера по продажам на испытательном сроке. Это будет стимулировать менеджера по продажам становиться ведущим менеджером, а Вам, как руководителю приносить постоянный рост продаж.

Вывод четвертый: при формировании размера фиксированного оклада для менеджера по продажам нужно ориентироваться на среднерыночный оклад в вашем сегменте рынка. Например, если в объявлениях о подборе сейлзов на вашем рынке преобладают оклады в 60% от среднемесячного заработка, а вы предлагаете 30%, то кандидаты сначала будут пытаться попасть на работу к вашим конкурентам, а не на оклады в 30% с негарантированной перспективой заработка остальных бонусов за выполнение плана.

Продажники с результатами выше среднего не идут на символический оклад. Размер фиксированной составляющей своего заработка, такие специалисты рассматривают как некий грейд, или оценку уровня своего положения в иерархии специалистов по продажам. Поэтому, работодатели, стремящиеся платить специалисту по продажам только процент с продаж и минимальный оклад, не могут заинтересовать результативных продажников. Получается замкнутый круг: из-за непривлекательности системы оплаты труда вы не можете нанять сильных специалистов и сделать высокие продажи, а чтобы иметь достаточный фонд для оплаты труда нужна хорошая выручка от продаж.

Вам нужен грамотный менеджер по продажам? Оставляйте заявку или звоните!

• Советы по подбору персонала
• Хедхантинг айтишника
• Внешний медиатор
• Разглашение коммерческой тайны
• Рейтинг кадровых агентств
• Услуги кадрового агентства

Нужен руководитель или конкретный специалист?

Мы найдем того, кто увеличит ваши результаты!

Так сколько платить продажнику? Расчет материальной мотивации

Время чтения: 4 минуты

Дочитайте статью до конца и вы узнаете:

— Как стимулировать менеджера круто продавать
— К чему приводит кривой расчет системы мотивации
— Сколько реально стоят кадры в вашей нише
— Какую модель мотивации мы внедряем в свои проекты

Ключевой принцип мотивации:»Надо платить столько, сколько надо платить»
— Михаил Гребенюк, основатель Grebenuk Resulting

Что важно для эффективной работы сотрудника?

1. Финансовый интерес
Менеджеру необходимо понимать, что он получает достойные его опыта и знаний деньги.

2. Адекватная зарплата по рынку
Руководитель не должен переплачивать или недоплачивать сотруднику.
Мы встречали компании, которые не доплачивали продажникам, приносящим большую выручку. Результат — они ушли к конкурентам и теперь приносят деньги им. Хотя разница в зарплате не огромная.

И наоборот, некоторые компании переплачивают сотрудникам. Если платить за типовую работу гигантские суммы, то человек начинает со временем думать, что реально стоит этих денег. И может перестать работать. Просто будет сидеть и ждать пока придет жирный клиент.

Ошибки в системе мотивации на примере агентства недвижимости

Компания платила менеджерам за типовую работу неадекватно завышенные бонусы: 700—800 тысяч в месяц. При средней зарплате по рынку в 70 — 150 тысяч. По факту, он за месяц зарабатывал на полгода вперёд. Мотивация работать в полную силу в ближайшие 5 месяцев исчезала. В итоге собственник терял прибыль из–за неверной системы мотивации.

К чему приводит кривой расчет системы мотивации?

1. Сотрудники перестают трудиться, эффективно работать и выдавать желаемый результат.

2. Ловят «звездную болезнь». Верят, что стоят таких денег, а когда вы начинаете их пинать, заставлять делать лучше, они стоят на месте, не меняются и Вы их увольняете.

3. Выходят на рынок труда. Выставляют безумные зарплаты,но уровень их компетенций не соответствует этому доходу. Найти работу не получается, а с зарплатой 150—200 тыс. руб. появляется апатия.

4. Сотрудник думает, что ему не доплачивают и не зарабатывает даже своих 100 тыс. руб. В итоге превращается в неудачника.

Ошибку допустили Вы, заплатив ему больше, чем он стоит.

Как правильно рассчитать систему материальной мотивации: пошаговая инструкция

1. При расчете отталкивайтесь от стоимости сотрудника на рынке.

Найдите HeadHunter 20 резюме по важным для вас параметрам: опыт, список специализаций, ключевые навыки, в каких отраслях продаж разбирается и т.п. Посмотрите желаемые зарплаты и рассчитайте среднюю цену должности на рынке труда.

В Москве менеджеры по продажам запрашивают, в среднем, 80 тысяч. Лид—менеджеры, администраторы, операторы call—центра — 40—50 тыс. руб., РОПы — 100—300 тыс. руб.

2. Модель мотивации «40-10-50» или как заинтересовать менеджеров много продавать.

Система мотивации состоит из 4 параметров:

Окладная часть — фикс

Ее сотрудник получает гарантированно в конце каждого месяца. Так как вкладывает время, деньги и ресурсы на дорогу, работу и т.п. И все же производит свой ЦКП.

Что такое ЦКП и почему это важно знать собственнику, читайте в статье о том, как увеличить выручку с менеджера в 2 раза.

Flex-часть — бонусная

Это проценты с продаж, маржи и так далее. Чтобы у менеджера была мотивация продавать и расти в выручке.

KPI (от английского «ключевые показатели эффективности»).

Например, количество встреч или звонков, план по звонкам, конверсия в продажу, полученные отзывы, скорость обработки заявки, время, потерянные вызовы.

Штрафы

За нарушение дисциплины, неисполнение обязанностей, несоблюдение скриптов, не заполнение CRM—системы, карточек и так далее.

Приведем пример:

Менеджер по продажам хочет зарабатывать 80 т.руб. в мес. Значит:

— 40% его дохода делаем окладом
— 10% KPI-часть за выполнение важных показателей
— 50% это процент с продаж/выручки или маржи

Пропишите для своей компании, за что нужно давать KPI—часть: например, соблюдение дисциплины +2 000 р., отсутствие опозданий +2 000, работа по скриптам, выполнил нормативы по звонкам +2 000 и т.д.

KPI сотрудника — это те показатели, выполнение которых точно приведет к росту выручки. У продажника это может быть 10 встреч в неделю. Потому что во многих нишах не продать без встречи. Тогда встреча это КЭВ — ключевой этап воронки продаж. Поэтому нужно выводить клиентов на нее, так продать в разы проще.

Если в вашей компании минимальная конверсия со встречи в продажу, например, 50%. Какой вывод? Больше встреч = больше выручки. Поэтому ставим на них план менеджеру: от 10 в неделю. Минимум 5 продаж будет точно.

3. Менеджер должен зарабатывать на премиях с продажи. Оклад — чисто на проживание и дорогу

Как рассчитать план продаж:

Возьмите среднемесячную выручку хорошего менеджера или сами сядьте за телефон и неделю продавайте. Прикиньте, сколько выручки вы смогли бы сделать и поставьте в план процентов 80 от этой цифры. Потому что продавцы всегда продают чуть хуже, чем собственники.

К примеру, план продаж менеджера в вашей нише — 1 млн руб. Получается 40 тысяч (50% от желаемых 80) делим на 1 млн. руб. и умножаем на 100%. Получается, премиальная часть — 4% от выручки.

Или, допустим, если система мотивации от маржи, маржинальность бизнеса 10%, то есть, 100 000 руб от миллиона. Тогда 40 000 руб. делим на 100 000 руб. маржи, умножаем на 100% и получается 40% от маржи.

4. Система мотивации должна привлекать экспертов и отталкивать нерадивых

Возьмем для примера строительный бизнес по продаже деревянных домов. Даже сильный продажник без технической базы будет плыть и проваливать сделки. Стать экспертом он сможет, минимум, через 6 месяцев.

Недостаточно просто взять с рынка труда активного продажника, надеяться, что он выучит продукт за 20 минут и завтра будет закрывать крупные сделки.

Чтобы привлечь в компанию квалифицированного продажника, нужно на старте предложить привлекательные финансовые условия. Или будете прокачивать компетенции новичка год. И потеряете в выручке.

Допустим, кандидат с успешным опытом продаж 40 фур в месяц, он знает рынок и осталась клиентская база. Его не отпугнут ваши требования от 30 продаж в месяц и условия:

— Фикс 40 000
— 5% с выручки
— 10 000 за выполнение KPI

Потому, что он уже продавал больше и делал хорошую выручку.

Чтобы лучше разобраться в найме, изучите статью о том,
без чего вы точно не наймете крутого менеджера.

Подведем итог:

1. Задача системы мотивации — стимулировать сотрудника развиваться, чтобы больше продавать. Для этого платите ему адекватные достойные его опыта и знаний деньги.

2. Кривая финансовая мотивация приводит к целевой импотенции сотрудника, ему нет резона выдавать результат. Если недоплачивать — у него появится апатия. Переплачивать — поймает «звездную болезнь» и будет стоять на месте.

3. Используйте простую схему мотивации «40—10—50»: 40% дохода менеджера — оклад, 10% — KPI-часть и 50% — процент с продаж.

4. Есть ниши, где переплата за экспертность менеджера обоснована. Потому что это дешевле и быстрее, чем обучать сотрудника с нуля.

Вам понравилась статья?
Тогда обязательно прочитайте:

— Разница между штатом и удаленкой. Как нанять удаленного сотрудника и не утопить бизнес?
— Как в разы увеличить новые и повторные продажи? Модель отдела продаж для действующего бизнеса
— Как в разы увеличить выручку, сменив систему отдела продаж?
— Модель «Лидоруб» — повышаем конверсию отдела продаж

Хотите, чтобы мы прокачали ваш бизнес?

Наша команда Grebenuk Resulting:
— За 4 года построила 55 отделов продаж в России, СНГ и Европе.
— Наняли более 150 менеджеров по продажам
— Наняли и ввели в работу 15 РОПов
Оставьте заявку на нашем сайте, для построения отдела продаж под ключ. За 2 месяца мы своими руками создадим системный отдел продаж в вашей компании и передадим Вам в виде простых инструкций.

Подписывайтесь:
Telegram канал
YouTube канал
Вконтакте группа
Мой инстраграм

Как привязать премию продавца к марже

В чем сложность такого перехода?

1. Нежелание сотрудников переходить с привычной схемы оплаты труда. Сотрудники считают, что это нарушение договоренностей и потеря прозрачности начисления премии.
2. У собственника возникает риск открыть информацию о доходах компании.
3. Технические проблемы реализации задуманного. Усложнение расчета премии.

Закажите создание системы оплаты труда менеджеров по продажам на основе маржинальной прибыли для своего предприятия. Начнем с теории. Для торговых компаний привычней термин «наценка». Как маржа соотносится с наценкой? Наценка возникает в момент ценообразования прибавлением ее к себестоимости. Маржа появляется только после совершения сделки, как факт превышения цены продажи над себестоимостью.

Планируя будущие доходы мы определяем уровни наценки на те или иные группы товаров. Формируем прайс-лист с разным уровнем наценки в зависимости от статуса клиента (розница, опт, дилер). Наценка — только план будущего. Маржа отражает действительность. По какой цене реально продан конкретный товар/услуга. По какой цене совершена конкретная сделка. Сколько компания заработала в момент продажи продукта, совершения сделки.

Аквариум маржинальности

Многие компании традиционно привязывают премии своих продавцов к объему выручки. Не учитывают маржу, которую принесли продавцы. Схема оплаты от выручки оправдана для компаний, которые не дают скидки, т.е. работают по фиксированному прайс-листу для любого случая. Исключением могут быть и поставщики услуг, если себестоимость в цене услуги незначительна, например, не более 10-20%. В остальных случаях, привязка премии продавца к марже позволяет его стимулировать на действия повышающие не только свою оплату, но и доходы компании.

Примеры негативных результатов для компании

Возможны негативные результаты для компании при премировании от выручки:
1) Несправедливость. Два продавца сделали одинаковую выручку по 1.000.000 рублей. Первый предоставлял всем клиентам максимально разрешенную скидку, это упрощало завершение сделок. Второй дал максимальную скидку только в 10% случаев. По итогам месяца оба получили одинаковую премию.
2) Злоупотребление доверием. Лучший продавец компании. Давно работает и ведет примерно 50% постоянных клиентов. Ему разрешено давать максимальные скидки не обращаясь к руководителям. Сотрудник стабильно зарабатывает максимальную в компании премию, даже больше, чем у генерального директора. При аудите доходности сделок оказалось, что до 20% сделок он производит по закупочной цене.
3) Конфликт интересов. Новое оптовое направление. Ожидаемая рентабельность направления — 30%. У продавца оклад 30.000 рублей и 2% от личного оборота. Плановый личный оборот — 1.000.000 рублей. Плановая премия — 20.000 рублей. Первые три месяца низкие обороты и работа без премии. Через 5 месяцев работы сотрудник первый раз выполнил план по выручке. Затем у продавца появился крупный клиент со стабильным оборотом 6-8 млн. рублей. Такому клиенту пришлось дать максимальную скидку 20%. Ежемесячная премия сотрудника перевалила за 150.000 рублей. Затем появился второй крупный клиент, третий и т.д. По факту рентабельность направления оказалась не выше 5-6%. Зарплата сотрудника выросла геометрически. Непонятно кто зарабатывает больше: сотрудник или компания? Попытка снизить процент премиальных воспринимается продавцом как нарушение договоренностей.

Порядок действий при переходе на премирование от маржи

1. Изучаем, что даст бизнесу переход на новую схему оплаты труда продавцов. Если понимаем, что рентабельность бизнеса существенно снизилась из-за бонусов и скидок, утверждаемся в мысли, что стимулирование нужно отвязать от количественных критериев (выручка) и привязать к качественным (маржа).

Мы стимулируем сотрудника не за 1.000.000 рублей выручки с непонятной доходностью, а премируем его из части дохода. Сделав выручку 1 млн. рублей сколько он заработал для компании? 200.000 рублей. Выгодно заплатить сотруднику премию 20.000 рублей? Да. 20 тыс.рублей от 1 млн. — это 2% от выручки. 20 тыс.рублей от 200 тыс.рублей — это 10% от маржи.

2. Создаем техническую базу для замеров маржи в момент оформления каждой сделки. За точностью не гоняемся, вводим понятия «плановая себестоимость», «условная себестоимость», «условная маржа». Плановая себестоимость привязана к условию — выполнение плана продаж. Если условие не выполнено, то появляется условная себестоимость, которая пропорционально выше, чем была рассчитана плановая.

Допустим плановые затраты компании 8.000.000 рублей, включают все затраты: и постоянные, и переменные. Мы хотим заработать 25% прибыли и ставим продавцам план продаж 10.000.000 рублей. Предположим, продавцам нужно продать 10.000 единиц товара по цене 1000 рублей. Если они выполнят план на 100%, то плановая себестоимость каждой единицы будет 800 рублей. Продавцы смогли продать только 8.000 единиц. Как изменится себестоимость? Она будет равна 1.000 рублей для каждой единицы товара. Т.е. продавцы, выполнив план продаж только на 80%, заработают для компании 0 рублей. А значит и премии не получат.
Условная маржа не обязательно должна показывает реальный доход от сделки. Условную маржу можно считать от максимальной скидки минус 5% до цены продажи. Реальна плановая себестоимость вашего продукта 1.000 рублей. Реальная наценка 100%, т.е. цена продажи 2.000 рублей. Максимальная оптовая скидка установлена в размере 30%. 2.000 — 30% = 1.400 рублей. 1.400 — 5% = 1.330 рублей — условная себестоимость. Если сотрудник продает товар с максимальной скидкой, его база для начисления премии увеличилась только на 70 рублей: 1.400 — 1.330 = 70 рублей (условная маржа). Продает товар без скидки — увеличивает премиальную базу сразу на 600 рублей маржи. И в первом, и во втором случае, 330 рублей реальной маржи остаются за кадром. Руководство компании преследует разные цели, не показывая всю маржу. В первую очередь, скрывает коммерческую информацию.

3. Автоматизируем расчет маржи. Подойдет любая учетная программа, которой вы пользуетесь в своей компании. Отличный вариант, если в момент переговоров или оформления сделки продавец видит в счете (товарном чеке) условную маржу. Продавец может сознательно принять решение о возможной скидке. Его личный интерес совпадает с интересом компании — не давать чрезмерную скидку, особенно там, где она не влияет на решение о покупке.

4. Набираем статистику по действиям продавцов. Хорошо, если продавцов (менеджеров по продажам) несколько. Есть возможность сравнить их результаты. Понять, кто из них принес какой доход в абсолютных цифрах — в рублях. Делим их на категории, например, на лидеров, середняков и аутсайдеров.

5. Разрабатываем систему оплаты труда, основанную на собранных данных по маржинальности сделок. Система должна быть интересна лидерам. Стимулировать лидеров и середняков продавать еще больше, давать меньше скидок. Система должна помочь вам избавиться от аутсайдеров. Особенно тех, чьи амбиции невелики и они готовы прозябать в вашей компании за один оклад.

6. Обсуждаем систему оплаты труда с продавцами. Делаем упор на выгодах, которые получают сотрудники, выполняющие план по марже. Идеально, если в результате введения новой системы оплаты, такие сотрудники будут зарабатывать больше. Ключевое слово зарабатывать, т.е. и компания от изменений в действиях сотрудников начнет зарабатывать больше. Популярно объясняем как должны измениться действия сотрудников в конкретных ситуациях с конкретными клиентами. Здесь полезен цикл обучающих мероприятий, возможно с привлечением внешнего эксперта. Важно откорректировать линию поведения продавца на снижение скидок. Нужно выработать аргументы, которые помогут продавать продукт без упора на скидки:

• понятная ценность для клиента;
• точное попадание в потребности целевых клиентов;
• явные отличия от конкурентов;
• прекратить раздавать скидки, когда они не требуются клиенту;
• подобрать уровень наценок для разных групп товаров/услуг.

Хорошо, если продавцы увидят для себя выгоды, примут участие в разработке конкурентных преимуществ продукта, поиске и тестировании аргументов в переговорной практике.

7. Тестируем новую системы оплаты труда не менее 3 месяцев. Это базовое правило ввода в действие любой новой системы оплаты труда для старых сотрудников. У вас должен оставаться маневр при обнаружении просчетов и ошибок в новой модели мотивации. В тестовом режиме работают обе системы: и привычная, и новая. Оплату вы можете производить только по старой системе, озвучивая результаты сотрудников по новой. Либо вариант второй. Выплачивать премиальные по той схеме, где оплата получилась больше. Обязательно еженедельное подведение итогов. Сравнение результатов. При необходимости внесение корректив в новую систему оплаты.

8. Переходим на новую систему премирования. Когда вы убедились, что привязка к марже приносит положительные результаты, можно утвердить обкатанную и скорректированную схему оплаты труда и окончательно отказаться от привычной привязки премий к выручке.