Грейд

Содержание

Система грейдов в оплате труда в 2019 — 2020 годах — что это

Грейдерная система оплаты труда

Законно ли установление грейдов в свете ст. 3 ТК?

Преимущества и сложности при установлении грейдерной системы

Введение грейдерной системы в организации

Факторы, имеющие значение при установлении грейдов

Оформление грейдерной системы оплаты труда

Грейдинговая система на практике, пример расчета

Грейдерная система оплаты труда

В России постепенно распространяется грейдерная система расчета зарплаты сотрудников. Ее суть состоит в том, что размер оклада внутри организации не является фиксированным для работников одинаковых должностей и (или) специальностей, а представляет собой диапазон, в пределах которого варьируется размер зарплаты с учетом того, к какому грейду относится каждый работник.

Термин «грейд» образован от английского grade, что значит «класс» или «степень». Система грейдов в оплате труда означает установление нескольких уровней зарплаты для работников одной и той же специальности или должности. На каждом уровне — от самого низкого до самого высокого — устанавливается свой минимальный размер оклада в пределах общего диапазона.

Грейдерная система имеет определенное сходство с тарифной, поскольку обе строятся на иерархическом расположении должностей внутри организации. Разница между ними состоит в том, что во втором случае тарифы устанавливаются в зависимости только от сложности работы, в то время как грейды учитывают целый комплекс факторов, среди которых квалификация, возможные последствия допущенной ошибки и т. д. Подробнее о тарифной системе оплаты труда читайте .

Система грейдов позволяет работнику строить карьеру внутри своего уровня в организации. При этом для повышения зарплаты не требуется повышения в должности — достаточно получить более высокий грейд, благодаря чему даже работник низшего звена может получать за свой труд больше, чем работник из управляющего состава. Это является еще одним серьезным отличием грейдерной системы от тарифной, в которой должности выстроены в строгую вертикаль и зарплаты повышаются только с повышением в должности.

Законно ли установление грейдов в свете ст. 3 ТК РФ?

Согласно ст. 3 ТК РФ, нельзя ограничивать работника в правах или предоставлять ему преимущества, основанные на происхождении, языке, половой принадлежности или иных качествах сотрудника, за исключением деловых. В п. 10 постановления Пленума Верховного суда «О применении судами Российской Федерации Трудового кодекса Российской Федерации» от 17.03.2004 № 2 разъясняется, что под деловыми качествами работника понимается его способность выполнять трудовую функцию с учетом определенных качеств:

  1. Личностных:
  • опыта работы;
  • состояния здоровья;
  • образования и т. д.
  • Профессионально-квалификационных:
    • профессии;
    • квалификации;
    • специальности и т. д.

    Не всегда система грейдов кажется работникам справедливой, т. к. они при этом могут получать разную зарплату при схожих и даже одинаковых условиях труда. Такое положение нередко трактуется недовольными сотрудниками как дискриминация. В качестве правового обоснования при этом трудящиеся ссылаются на ст. 22 ТК РФ, в силу которой за равноценный труд наниматель обязан платить одинаково.

    Судебный иск с подобным основанием был рассмотрен Исакогорским районным судом г. Архангельска, который в решении от 28.05.2012 № 2-169/2012 указал, что установление должностного оклада — это право нанимателя. При этом работник оставил без внимания ст. 132 ТК РФ, согласно которой зарплата обуславливается не только сложностью работы и затраченным трудом, но и квалификацией работника, поэтому работодатель вправе определять размер зарплаты в индивидуальном порядке. Поскольку разный размер оклада был обусловлен разным стажем и, соответственно, разными деловыми качествами истца и его коллеги, дискриминации в данном случае суд не усмотрел.

    Таким образом, установление грейдерной системы не является дискриминацией, если грейды устанавливаются на основе деловых качеств работников.

    Преимущества и сложности при установлении грейдерной системы

    Преимущества грейдерной системы оценены в корпорациях США и Западной Европы, где такая система была внедрена ранее, чем в России.

    К плюсам внедрения системы грейдов можно отнести следующее:

    1. Работник напрямую заинтересован в повышении качества своего труда.
    2. Это удачная альтернатива такой антикризисной мере, как оптимизация численности сотрудников путем их сокращения, поскольку последнее влечет возникновение негативного настроя работников.
    3. Данная система прозрачна, т. е. очевидно, почему сотрудник получает больше или меньше остальных. При этом работнику ясны перспективы роста, а работодателю понятна ценность сотрудника и соответствие его занимаемой должности.

    При введении грейдерной системы существуют, однако, и минусы, к примеру:

    1. Введение системы требует выполнения масштабных предварительных работ, касающихся формирования лояльного отношения работников к новой системе, а также проведения аналитических работ, направленных на изучение должностей и соотнесение профессионального уровня работников, занимающих их. При этом во избежание субъективности при первоначальном установлении уровней оплаты желательно прибегнуть к услугам сторонних специалистов, что означает дополнительные траты.
    2. При неправильной подаче введение грейдерной системы может стать демотивирующим фактором в силу чисто психологических причин, если работники негативно отнесутся к оценке своих навыков.
    3. Работники, чей уровень по результатам оценки привел к снижению размера оплаты труда, не проинформированные должным образом о сути грейдерной системы, могут расценить это как дискриминацию и обратиться в суд или Государственную инспекцию труда.

    Введение грейдерной системы в организации

    Переход на грейдерную систему оплаты, равно как и изначальное ее установление при образовании организации, должен оформляться надлежащим образом. ТК РФ конкретно не регулирует порядок закрепления грейдерной системы труда, но его можно вывести из общих положений кодекса и понимания сути системы грейдов. Больше информации о том, как правильно произвести изменение оплаты труда, читайте в нашей статье «Изменение условий оплаты труда по инициативе работодателя».

    В целом организации, вводя грейдерную систему, проходят следующие этапы (представим их в виде таблицы):

    Факторы, имеющие значение при установлении грейдов

    Согласно ст. 132 ТК РФ зарплата трудящегося определяется с учетом:

    Не знаете свои права? Подпишитесь на рассылку Народный СоветникЪ.
    Бесплатно, минута на прочтение, 1 раз в неделю.

    • квалификации сотрудника;
    • сложности труда;
    • количества потраченного труда;
    • качества труда.

    С учетом положений ст. 22 ТК РФ и п. 10 постановления Пленума ВС № 2 факторами, влияющими на размер зарплаты, также являются:

    • опыт работы по специальности или в должности;
    • состояние здоровья;
    • уровень образования;
    • профессия и специальность.

    Работодатель самостоятельно выбирает факторы, имеющие значение. Выбранные факторы применяются с учетом особенностей должности сотрудника, направления деятельности организации и других практических моментов.

    К примеру, в соответствии с квалификационным справочником должностей, утвержденным постановлением Минтруда от 21.08.1998 № 37, директор должен:

    1. Получить высшее профессиональное образование.
    2. Иметь 5-летний профессиональный опыт.
    3. Обладать правовыми, технологическими, экономическими знаниями, информацией о научных достижениях в отрасли деятельности организации.
    4. Уметь эффективно руководить организацией.

    Квалификационные требования к нижестоящим сотрудникам в разы ниже. Например, для продавца главным критерием будет количество проданного товара, для уборщика — чистота на подотчетной территории.

    Составить единый перечень факторов с детальным указанием практических критериев невозможно, поэтому обычно во внимание принимается общий перечень, включающий критерии оценки:

    • знаний;
    • опыта;
    • сложности работы;
    • уровня ответственности;
    • уровня производственного риска и т. д.

    Оформление грейдерной системы оплаты труда

    Порядок введения грейдерной системы напрямую не урегулирован ТК РФ, но анализ общих положений кодекса, регламентирующих оплату труда, дает основания утверждать, что установление системы грейдов должно оформляться локальным актом работодателя (обычно это положение об оплате труда).

    Такой акт содержит:

    1. Реквизиты:
    • гриф «Утверждаю», если акт утверждается должностным лицом (если положение утверждается приказом или распоряжением руководителя, данный гриф не ставится);
    • наименование и код организации — автора документа;
    • название акта (например, «Положение»);
    • заголовок, кратко отражающий содержание документа (например, «О введении грейдерной системы оплаты труда»).
  • Общие положения, включающие разделы о количестве классов (грейдов), требованиям к уровню каждого, порядке исчисления оплаты с учетом класса, присвоенного работнику, порядок присвоения следующего уровня и т. п.
  • Заключительные положения, к примеру:
    • время вступления акта в силу;
    • порядок изменения или отмены положения.
  • Виза, свидетельствующая о согласовании положения с представительным органом в соответствии с требованием ст. 135 ТК РФ. Она может быть заменена письменным согласием представительного органа на введение положения.
  • Приложения:
    • отметки об ознакомлении работников с положением;
    • таблицы критериев для определения грейда (при необходимости) и т. п.

    Одновременно с принятием положения необходимо внести изменения в должностные инструкции работников, отразив в них требования, предъявляемые к присвоенному уровню (грейду).

    Грейдинговая система на практике, пример расчета

    После введения грейдерной системы оплаты меняется порядок расчета зарплаты работников. Новый принцип расчета сводится к выполнению следующего алгоритма:

    1. Составление общей анкеты факторов для всех сотрудников организации.
    2. Выделение для каждой конкретной должности минимальных и максимальных значений оплаты труда.
    3. Расчет с учетом выявленных факторов минимального и максимального количества баллов.
    4. Разделение интервала баллов на несколько отрезков, достижение которых будет соответствовать определенному грейду.
    5. Установление размера оплаты. Для самого низкого грейда минимальный набор факторов будет гарантировать получение среднерыночной оплаты труда по должности, для каждого последующего уровня зарплата повышается на определенный процент или сумму.

    Рассмотрим это на примере определения зарплат уборщика и начальника отдела организации.

    Упрощенная общая таблица такова:

    Сотрудникам, с учетом выделенных критериев оценки, можно присвоить баллы в пределах установленного диапазона:

    В организации введена система 3 грейдов, при этом для уборщика установлены следующие интервалы:

    • 1–3 балла — 1 грейд;
    • 4–10 баллов — 2 грейд;
    • 11–16 баллов — 3 грейд.

    Для начальника отдела интервалы таковы:

    • 1–11 баллов — 1 грейд;
    • 12–20 баллов — 2 грейд;
    • 21–30 баллов — 3 грейд.

    Если среднерыночная зарплата для уборщика и начальника отдела составляет 10 000 и 25 000 рублей соответственно и за каждый последующий грейд установлена надбавка в 10%, то зарплата рассматриваемых в примере сотрудников будет такой:

    • для уборщика — 10 000, 11 000 и 12 000 рублей для 1-го, 2-го и 3-го грейдов соответственно;
    • для начальника отдела (соответственно) — 25 000, 27 500 или 30 000 рублей.

    ***

    Таким образом, система грейдов — это порядок оплаты труда исходя из уровня, присваиваемого работнику с учетом его деловых качеств. Грейдерная система подходит для крупных организаций, поскольку требует масштабных подготовительных работ по сбору и анализу информации обо всех существующих в организации должностях и действующих работниках. Завершается работа изданием локального акта, к разработке которого привлекается профсоюзный орган.

    ***

    Грейдовая система оплаты труда и мотивации: как это работает

    Что такое грейдовая система оплаты? Как она влияет на мотивацию и эффективность сотрудников? В этой статье команда Hurma System собрала ответы на эти и другие популярные вопросы о системе грейдирования.

    Что такое грейдовая система оплаты?

    Расширение бизнеса, рост численности персонала, открытие филиалов в других регионах делают компанию менее управляемой. Для поддержания конкурентоспособности в таких условиях необходима продуманная система компенсаций, которая поможет мотивировать сотрудников достигать лучших результатов. Одним из наиболее эффективных способов является система грейдирования, которая структурирует размер заработной платы, обосновывает справедливость выплат и позволяет планировать карьерный рост.

    Грейдирование — это группировка должностей по определенным факторам с целью стандартизации оплаты труда в организации.

    Грейд в системе оплаты труда — это шаг в системе вознаграждения, который определяет размер зарплаты работника. Уровень оплаты труда, как правило, определяется уровнем обязанностей, выполняемых согласно должностной инструкции, занимаемой должности, полномочиями, выполняемыми этой должностью, и продолжительностью выполнения работником своей работы.

    С помощью грейдирования можно ранжировать должности в зависимости от их ценности для компании, и определить уровень оплаты, который будет соответствовать этому ранжированию.

    Суть грейдинговой системы заключается в следующем: все должности в организации оцениваются по ряду факторов, например, уровень ответственности, цена ошибки, условия работы и т.д. И на основе этих данных определяется уровень оплаты труда для каждой должности.

    Стоит обратить внимание, что чаще всего под грейдингом подразумевается именно ранжирование должностей, однако, существует еще и грейдинг работников, когда оцениваются и ранжируются непосредственно сотрудники. В такой ситуации учитывается опыт, мастерство, личные качества и другие навыки сотрудника.

    Преимущества и недостатки системы грейдов

    Стоит заметить, что главным преимуществом системы грейдирования является перевод нематериального показателя “ценность работы сотрудника” в денежный эквивалент. Итак, рассмотрим преимущества и недостатки системы грейдирования.

    Преимущества Недостатки
    Осознание места, которое занимает должность сотрудника в существующей иерархии должностей и оценка ее роли для компании. Несоответствие уровней оплаты труда на некоторых должностях среднерыночным показателям.
    Получение справедливого вознаграждения за труд в зависимости от уровня сложности, ответственности выполняемой работы. Группировка должностей по грейдам усложняет мониторинг заработной платы и ее анализ с учетом тенденций на рынке труда.
    Оценка перспектив профессионального и карьерного роста для каждого сотрудника. Вероятность роста напряженности в коллективе из-за сложности восприятия работниками положений грейдовой системы оплаты и возникновения конфликтов из-за неравенства заработков работников, которые имеют одинаковый грейд.
    Получение возможности “горизонтального” карьерного роста (продвижение по ступеням мастерства в рамках одной должности за счет усложнения задач, расширения круга ответственности и полномочий). Рост трудоемкости эксплуатации системы оплаты работы (необходимость переоценки работы в случае изменения ее содержания, в случае появления новой должности, изменения рыночных ставок оплаты по отдельным должностям или рабочим местам).
    Последовательное приобретение новых профессиональных знаний и навыков, необходимых для эффективной работы на более высоких должностях.
    Совершенствование организационной структуры в компании.

    Как создать систему грейдов и внедрить ее в компанию?

    Если вы используете в своей компании фиксированную оплату труда, но хотите перейти на грейдовую, вам придется много поработать, чтобы разобраться. Мы постарались максимально подробно описать процесс создания и внедрения грейдовой системы оплаты труда в компанию.

    Шаг 1: определить подход

    Прежде чем создавать грейдовую систему, компания должна определить, каков ее подход к компенсации. Определение подхода к компенсации требует глубокого взгляда на убеждения компании относительно заработной платы. Главное — создать философию и быть последовательным в отношении практики оплаты труда.

    Подходы:

    • Лидерство

    Быть лидером рынка означает, что организация платит за рабочие места больше, чем ее конкуренты. Как правило, организация делает это, чтобы получить преимущество или привлечь талантливых сотрудников, переманивая их от своих конкурентов.

    • Соответствие рынку

    Если работодатель решает соответствовать рынку, он платит примерно столько же, сколько и его конкуренты, а если работодатель отстает от рынка, он платит меньше, чем средняя рыночная зарплата.

    • Отставание от рынка

    Как правило, работодатель редко выбирает отставание от рынка в качестве сознательной стратегии оплаты труда. Это обычно обнаруживается после исследования рынка, или может быть результатом ограниченного бюджета на компенсации. В редких случаях бренд работодателя может быть настолько привлекательным (например, Disney, Google), что компания может платить зарплату ниже рыночной без негативного влияния на набор и удержание.

    Шаг 2: провести анализ должностей

    Анализ — это процесс сбора, документирования и анализа информации о работе для определения видов деятельности и обязанностей, которые она включает, ее относительной важности для других работ, квалификации, необходимой для выполнения, и условий, в которых она выполняется. Это можно сделать, наблюдая за сотрудниками, проводя опросы, интервьюируя работников, или используя комбинацию этих методов. Конечным результатом анализа должностей является четко определенное описание должностных обязанностей для каждого рабочего места.

    Шаг 3: группировка рабочих мест

    После того, как работодатель разработал текущие и точные описания должностных обязанностей, он должен определить, следует ли группировать рабочие места в или иметь одну систему оплаты труда для всех должностей в организации. Например, организация может иметь административную группу, группу управления и группу исполнения. Для разных компаний эти группы могут существенно отличаться, разветвляться, иметь другие подгруппы и т.д.

    Шаг 4: должностной грейдинг

    Оценка работы — это процесс ранжирования рабочих мест, а не людей в них, основанный на содержании работы, чтобы продемонстрировать относительную ценность и уровень ответственности всех рабочих мест друг перед другом. Существует несколько методов оценки должностей. Ниже приведены наиболее распространенные.

    Факторный метод

    Значимость рабочих мест может быть описана с точки зрения факторов. Факторы — это качества работы, которые являются общими для многих видов работ, таких как навыки, старание или условия труда. Каждому фактору присваивается вес или баллы в зависимости от того, как сильно этот фактор влияет на работу. Проще говоря, чем больше баллов назначено на работу, тем больше стоит работа для организации и тем лучше она оплачивается.

    Может существовать группа факторов, применимых ко всем рабочим местам, или различные факторы для отдельных функций или сочетание общекорпоративных и специфических для функции факторов. Одним из примеров является факторная система Эдварда Хея, которая использует только три фактора и измеряет степень, в которой эти три фактора требуются для каждой позиции. Системные факторы Хея — это владение технологиями, способность решать проблемы и ответственность.

    Пример оценки по баллам:

    Работа Junior Middle Senior
    Факторы Баллы
    Навыки (максимум 50) 10 30 50
    Образование (максимум 25) 5 5 10
    Условия работы (максимум 10) 5 5 5
    Независимое суждение (максимум 15) 3 8 15
    Общие баллы (max 100) 23 48 80

    Метод ранжирования

    Метод ранжирования представляет собой гораздо более упрощенный подход к определению ценности каждой должности. Менее строгий метод ранжирования часто используется в небольших организациях, которые имеют меньше рабочих мест для сравнения.

    Шаг 5: исследование рынка

    Проведение маркетинговых исследований гарантирует, что заработная плата, выплачиваемая сотрудникам, сопоставима с аналогичными позициями на рынке.

    При проведении исследования рынка заработной платы работодателям следует учитывать следующее:

    • Названия должностей различаются в разных организациях. Работодатели должны убедиться, что соответствующие задачи, функции и уровни ответственности соответствуют должностям в их организациях.
    • Работодатели должны с самого начала понимать, что каждая организация имеет уникальные рабочие места и что невозможно будет найти точные соответствия для всех рабочих мест. Организации, возможно, потребуется рассмотреть вакансии, которые тесно соответствуют основным аспектам конкретной работы и рассмотреть данные о заработной плате для более чем одного типа работы.

    Шаг 6: создание диапазона зарплат на основе исследований

    Работодатели должны учитывать диапазон оплаты труда в исследованиях заработной платы и другую информацию, которая может иметь значение при установлении средней заработной платы. Для каждого класса оплаты организации необходимо будет установить минимальный, средний и максимальный диапазоны оплаты.

    Простой способ установить предлагаемую среднюю точку заключается в усреднении рыночных данных между различными позициями, сгруппированными в класс. Нет единого правила по созданию диапазонов зарплат.

    Грамотное использование грейдовой системы положительно влияет не только на финансовую сторону вопроса, но и на мотивацию сотрудников, что является большим плюсом для любой компании. Грейдовая система мотивации является мощным стимулом для личного и профессионального развития сотрудников и более продуктивной работы.

    • Мотивация

    Грейдирование персонала: методика определения должностных окладов

    Система грейдов разработана для распределения вознаграждения за труд работникам с одинаковой квалификацией, но выполняющим различную работу. Грейдирование имеет сходство с тарифной системой оплаты труда. Используя грейды в оплате труда, работодатель может распределять сотрудников по разным группам и назначать им зарплату в зависимости от эффективности их деятельности для компании.

    Понятие грейдирования персонала в организации

    Грейдирование должностей в оплате труда – это выплата разной заработной платы работникам, занимающим одинаковые должности. В дословном переводе на русский язык «грейдинг» означает класс или степень. Суть системы состоит в том, что работники одной организации получают заработную плату в зависимости от грейда, в котором находятся, а не от занимаемой должности.

    В процессе оценки имеющихся должностей в организации создается система классов. Их уровень зависит:

    • наличия и количества людей в подчинении;
    • полезности для организации;
    • квалификации;
    • уровня ответственности.

    Каждый класс имеет свои минимальную и максимальную размеры оклада, соответствующий социальный пакет. Принцип оплаты труда становится абсолютно прозрачной, работники знают, за что они получают зарплату, какие возможности им даст переход на другой уровень и к чему может привести неисполнение своих обязанностей.

    Грейдирование представляет собой метод оплаты труда, учитывающий интересы и работодателя, и работника. Он позволят сотруднику увеличивать уровень зарплаты без повышения в должности: достаточно перейти в другой более высокий грейд, доказав свою полезность компании по результатам комплексной оценки. В итоге у работника низшего звена оплата труда может быть выше, чем у сотрудника-администратора.

    Для каких предприятий подходит система грейдов?

    Грейдирование персонала подходит для средних и крупных компаний, т. к. в таких организациях много сотрудников, и, следовательно, большое количество должностей. Есть основные две причины, почему это выгодно для подобных предприятий.

    1. Грейдирование позволяет работнику строить карьеру горизонтально, не меняя должность, увеличивая качество труда и соответственно размер зарплаты.
    2. Эта система отменяет необходимость создания дополнительных должностей, которые должны определять уровень зарплаты. Это особенно актуально в крупных компаниях с большим количеством сотрудников.

    Какие задачи помогает решить грейдирование?

    В небольшой компании со сплоченным коллективом, где каждый знает свою работу и имеется понятная система начисления премиальных, грейдирование не принесет особой пользы. Эта система решает задачи больших организаций, имеющих финансовые, кадровые и иные проблемы.

    • Преодоление кризисных ситуаций. В неблагоприятное для организации время, компания обычно начинает проводить сокращения штатов, чтобы оптимизировать свои расходы. Грейдирование персонала позволяет обойтись без этой непопулярной меры, экономя на неэффективных сотрудниках и положительно мотивируя других.
    • Равенство возможностей. Система грейдов позволяет строительство не только вертикальной карьеры, но и горизонтальной, улучшая материальное положение работника.
    • Прозрачность начисления зарплаты. Сотрудники могут оценить уровень личной и коллективной эффективности.
    • Формирование резерва. Проведенная оценка должности и выявленные факторы дают возможность обучить и подготовить кадровый резерв.

    Методы грейдирования должностей в оплате труда

    Внедрение системы грейдов делает предприятие более конкурентоспособным на рынке, привлекает к сотрудничеству высококвалифицированных специалистов и топ-менеджеров. Используют два метода структурирования грейдов:

    • классификация должностей;
    • оценка должностей с использованием математических расчетов.

    Организация, внедряя метод, выбирает количество уровней, ширину грейдов, определяет какие должности группируются вместе. От варианта выбранного грейда зависит вилка оплаты труда внутри него:

    • узкие грейды – 10%;
    • средние – 15-20%;
    • широкие – более 20%.

    При использовании узких грейдов для повышения оплаты труда сотруднику придется перейти на другой уровень. В широкий грейд входит большое количество должностей, акцент делается не на иерархию, а на компетентность сотрудников. Снижается потребность в частых индексациях оплаты труда, одновременно возникает необходимость в создании дополнительной структуры для проверки эффективности работы сотрудников.

    Мнение эксперта Владимир Бергман Юрист, специализируется на трудовом праве и защите прав работника в спорах с работодателями. В широких грейдах смывается статусная разница между должностями.

    Принципы корректного грейдирования

    1. Привлечь к разработке системы руководителей подразделений, это сделает ее более эффективной.
    2. Установить понятные для сотрудников критерии оценки должностей.
    3. Грейды должны быть согласованы не только руководством, но и простыми работниками.
    4. Грейдирование должно мотивировать сотрудников.
    5. Периодически обновлять систему, вносить необходимые корректировки.
    6. Система должна быть создана непосредственно для компании, не следует слепо копировать у других организаций.

    Система грейдов имеет некоторое сходство с тарифной, т. к. они представляют собой иерархическую структуру должностей. Однако между ними имеются существенные различия.

    1. Для оценки должности применяется большее количество показателей:
    • управленческие навыки;
    • коммуникационные способности;
    • ответственность;
    • уровень сложности работы;
    • самостоятельность в принятии решений;
    • цена ошибки для предприятия.
    1. Допускает пересечение разных грейдов, благодаря которому работники низшего звена, имеющие ценность для компании, могут получать более высокий оклад, чем администраторы.
    2. Расчет системы по балльной методике;
    3. Иерархия выстраивается в зависимости от ценности должности для компании.

    Этапы внедрения грейдирования персонала

    1. Назначение рабочей комиссии, выбор методики.
    2. Сбор информации о сотрудниках компании.
    3. Анализ полученной информации. Изучение должностей для определения универсального набора факторов, подходящего для каждого сотрудника. Согласно ст. 22 ТК РФ, на уровень оплаты труда влияют:
    • опыт работы;
    • образование;
    • профессия и специальность.

    Каждый работодатель вправе самостоятельно выбрать значимые для компании факторы.

    1. Разработка окладной системы после проведения следующих мероприятий:
    • распределение выявленных факторов по уровням;
    • определение среднестатистической зарплаты на рынке труда для аналогичных должностей;
    • расчет количества уровней;
    • определение максимального и минимального оклада для каждого грейда.
    1. Документальное оформление разработанной на основе проведенной работы грейдерной системы. Ознакомление сотрудников компании с новыми правилами оплаты труда под подпись.
    2. Анализ введенной системы для выявления ошибок и недочетов.

    Виды систем грейдов, которые обычно внедряют

    В современной практике используется множество способов грейдирования персонала, которые можно разделить на три вида.

    1. Первый вид – ранжирование деятельности персонала в зависимости от сложности поставленных перед ними задач. Для ее внедрения не требуются математические расчеты и она может быть введена в работу руководством компании. Система далека от оригинальных методов грейдирования, подходит для малого и среднего бизнеса.
    2. Второй вид основан на балльно-факторном методе, классической системе Эдварда Хея. Она используется для упорядочивания должностных окладов. В применяемой системе грейдов может быть разное количество уровней в зависимости от штата компании.
    3. Третий вид – оригинальные авторские системы грейдов. Они основаны не только на балльно-факторном методе, но и используют другие математические расчеты.

    Практическое применение грейдирования работников предприятия имеет свои плюсы и минусы. Преимущества системы:

    • эффективное регулирование оплаты деятельности сотрудников;
    • прозрачность начисления вознаграждения;
    • простой расчет индексации зарплат;
    • положительная мотивация персонала;
    • не нужно придумывать основания для начисления доплат отдельным сотрудникам;
    • продуктивное распределение персонала.

    Вместе с тем, применение этой системы в отечественных компаниях выявило ряд отрицательных моментов:

    • значительные расходы на этапе внедрения системы;
    • нехватка специалистов в этой области, дополнительные траты на привлечение экспертов;
    • трудности в оценке должностей;
    • субъективность при оценке деятельности сотрудника;
    • недостаточная информированность персонала о сути системы может привести к обращениям в инспекцию труда с жалобой на дискриминацию.

    Структурирование системы оплаты труда через грейдирование должностей

    Использование грейдирования должностей для определения размера оплаты труда имеет такие преимущества:

    1. Справедливость при распределении вознаграждения за труд.
    2. Равная оплата для должностей, имеющих одинаковое значение для компании, достигается путем применения единой системы вознаграждения.
    3. Единые принципы оплаты труда гарантируют стабильность размеров зарплаты при смене руководства или изменении обстоятельств.
    4. Понимание сотрудниками принципов начисления зарплаты и какие факторы на них влияют.

    В чем отличие тарифной системы от грейдов?

    1. Размер оплаты труда зависит от профессиональных навыков, знаний и стажа работы. Система грейдов применяет более широкие критерии оценки работы сотрудника.
    2. Иерархическая структура должностей по нарастающей, тогда как грейдирование позволяет работнику повышать уровень зарплаты без построения вертикальной карьеры.
    3. Расчет оклада по тарифной сетке основан на минимальной зарплате, умноженной на различные коэффициенты. В системе грейдов расчет делается на основе веса должности, который просчитывается в баллах.
    4. Строгая иерархия должностей тарифной системы. Грейдирование определяет место сотрудника в зависимости от его полезности для компании.

    Как избежать проблем при грейдировании

    1. При согласовании размеров окладов следует учитывать рыночную стоимость специалиста, его вклад в компанию и размер ФЗО. Если опытного сотрудника не устроит зарплата, он найдет другое место работы.
    2. Следует учитывать все факторы, влияющие на размер оплаты труда. Ошибки в расчетах могут привести к неправильному подсчету баллов и присвоению грейда, в результате чего снизиться ценность работника для компании. Недооцененный сотрудник может в дальнейшем уволиться и перейти на работу к конкурентам.
    3. Оценка сотрудников должна быть объективной, не основанной на личной расположенности.
    4. Использование сложных систем грейдов приводит к финансовым тратам не принося большой пользы. Лучше упростить некоторые методы, например, вместо классических 32 грейдов использовать 10-20.

    Внедрение грейдирования должностей требует осторожности – недооценка персонала может привести к текучке кадров. При разработке системы следует правильно выстроить концепцию мотивации сотрудников, чтобы повысить эффективность их работы. Работник должен иметь возможность развития как внутри грейда, так и предусматривать переход на более высокий уровень. Грейдерная система требует масштабных и финансово затратных работ при внедрении в предприятие.

    Система грейдов взяла свое начало в США в XX веке. Ее разработали для государственных структур. Целью создания подобной системы было формирование оплаты труда для государственных работников равного профессионального уровня, реализующих разные задачи.

    Универсальная схема берет во внимание множество показателей, которые влияют на материальное возмещение по какой-либо должности.

    В России данную систему впервые использовали в 1984 году в фирме DHL. У них функционировала 4-разрядная система компенсации труда. Затем ее установили в фирме «Вимм-Билль-Данн», IBS и «Рольф». Аналог системы грейдов функционировал в Советском Союзе. Речь идет о Тарифной квалификационной сетке. Однако ее применяли только к отдельным категориям должностей. Кроме того, она анализировала работников формально.

    Что это такое?

    Грейдирование персонала представляет собой процесс оценивания должностей в фирме по некоторым критериям.

    В качестве примера таких факторов оценивания можно привести следующие:

    • наличие управленческих функций, количество подчиненных;
    • степень участия в прибыли компании;
    • самостоятельность в принятии решений;
    • опыт;
    • стоимость ошибки такого работника.

    Это лишь примерный перечень, который утверждается на каждом предприятии, принявшем подобную систему.

    Грейды имеют сходство с разрядами в тарифной системе. Должности выстраиваются в иерархичную цепь. Она формируется исходя из ценности работника для бизнеса. Каждый грейд получает «вилку» оплаты труда и свой социальный пакет.

    Благодаря грейдированию можно устранить ряд проблем, в том числе связать размер зарплаты трудящегося с его вкладом в развитие предприятия.

    Когда требуется?

    Задуматься об установлении данной модели оплаты труда следует, в первую очередь, крупным или средним фирмам.

    Это связано с тем, что она дает возможность построить карьеру не только вертикально, но и горизонтально (внутри своей текущей позиции). Например, будет повышена квалификация работника, что скажется на его заработной плате. То же самое касается случаев, когда трудящийся прошел обучение. При том что он остается на текущем уровне, вес фактора знаний повышается, а значит, увеличивается и заработная плата.

    В крупных фирмах всегда работает большое количество сотрудников, что затрудняет оценку их вклада в общее дело. Ранее приходилось прибегать к формальному именованию должностей, чтобы разместить их по иерархической цепочке и определить справедливую оплату.

    Данную проблему можно устранить системой грейдов.

    Зачем применяется?

    Зачем применяется грейдирование? Почему фирмы внедряют данную систему?

    На то есть несколько причин:

    • Кризис предприятия. В фирме становится сложно прогнозировать будущие доходы, потому что возросла амплитуда их колебаний. Из-за этого надо активировать силы, направленные на выход из кризиса, что связано с дополнительными расходами. В такой ситуации не надо прибегать к сокращению оплаты труда, а лишь более рационально распределять расходы на работников. Это можно сделать с системой грейдов.
    • Стремление к равенству возможностей. Здесь важно правильно оценить вклад сотрудников, которые трудятся в разных направлениях. Можно привлечь самих работников для определения в процентном отношении лепты их направления деятельности.
    • Стремление к прозрачности и наглядности. Работники должны понимать систему формирования их окладов. Если она им будет ясна, также, как и критерии для повышения заработной платы, то это положительно скажется на мотивации персонала. Получаемый доход должен быть равен сделанному вкладу.
    • Для формирования четких правил, которые позволят работнику оценить перспективы роста в компании и возможности его профессионального развития.

    Грейдирование персонала и его особенности

    Система грейдирования призвана оценить рабочие места с точки зрения их вклада для достижения конечного результата.

    Следует учитывать, что оцениваются рабочие места, а не деятельность конкретного работника.

    Методы грейдирования достаточно многообразны и будут сильно различаться как по точности анализа, так и по длительности самого процесса.

    Многие отождествляют ее с тарифной системой. Однако это не так.

    В таблице приведены отличия данных систем.

    Тарифные системы Системы грейдов
    Оценивают профессиональные знаний, навыки и опыт работы Более широкая линейка критериев, которая включает, например, ответственность, сложность работы, наличие управленческих функций и пр.
    Иерархия выстраивает по нарастающему принципу Не такая строгая система. Допускает пересечение грейдов, которые относятся к двум близлежащим уровням
    Минимальная заработная плата умножается на коэффициенты Просчет «веса» должности в баллах
    Должности выстраиваются только в вертикаль Должности выстраиваются по принципу важности для дела предприятия

    Методики

    Классическая методика создана Эдвардом Хеем в 40-е годы XX века. В настоящее время работают и другие способы грейдирования. В том числе они созданы фирмами Mercer, Watson Wyatt и PricewaterhouseCoopers.

    По классической методике количество грейдов может быть равно 32, методики, разработанные позже, допускают их меньшее число.

    Создание системы, как правило, поручается консалтинговым фирмам. Некоторые организации формируют ее без привлечения сторонних компаний.

    Каждому показателю присваивается несколько уровней. Они-то и разделяют должности по грейдам.

    Зачем нужна система мотивации персонала? Читайте в нашей статье.

    Зачем составляется положение о мотивации персонала компании? Узнайте .

    Правила применения

    Принципы корректного применения системы грейдов:

    • привлечение к созданию грейдирования управленцев фирмы (в противном случае система не станет действовать, так как создается впечатление, что она навязанная);
    • понятные критерии для анализа должностей, которые ясны всем управленцам фирмы и применимы в данной компании;
    • «каскадное» согласование системы грейдов: от линейных управленцев до топ-менеджеров (сначала «сверху вниз», а затем «снизу вверх»);
    • система грейдов является современным способом мотивации персонала и поэтому должна перекликаться с мотивационной и компенсационной политикой;
    • регулярное обновление системы, что позволит сохранять ее актуальность в новых условиях. Пересмотр принятого грейдирования надо проводить каждые 3 года.

    Этапы внедрения

    Внедрение системы в компанию подразумевает прохождение нескольких стадий:

    • подготовка группы для формирования системы, изучение методики;
    • создание документации;
    • оценка должностей путем проведения опросов, анкетирования, интервью;
    • выявление требований, которым должны соответствовать работники на определённых должностях;
    • разделение факторов по уровням и их оценка;
    • подсчет количества оценок для должности;
    • подсчет оценок по грейдам;
    • утверждение окладов и «вилок»;
    • закрепление в виде документа графика и анализ результатов.

    Результаты и их интерпретация

    После того как получены первоначальные сведения – информация по факторам и прочее- необходимо сформировать грейды.

    Должности располагают иерархически в зависимости от набранных баллов. Затем они объединяются в грейды.

    Основная задача – определить диапазон баллов на каждом уровне.

    При утверждении оплаты труда следует опираться на два показателя:

    • среднерыночная «стоимость» такого профессионала;
    • его ценность для предприятия.

    Оценка эффективности

    Грейдирование позволяет достигнуть ожидаемых результатов по построению грамотной системы оплаты труда работникам.

    С ее помощью ресурсы на предприятии распределяются справедливо. Это позволяет решить ряд проблем, в том числе связанных с мотивацией персонала.

    Работники должны знать о том, что увеличение оклада определяется вполне понятными факторами и категориями.

    Как осуществляется оценка результативности труда персонала? Читайте в нашей статье.

    Примерный перечень мероприятий по охране труда вы найдете .

    Какова роль нематериальной мотивации персонала? Узнайте .

    Примеры

    Данная система успешно функционирует в различных фирмах, например, в ООО «Уралкалий – Ремонт». В ходе внедрения данной системы была разработана вот такая структура данного процесса.

    Затем была проведена оценка должностей и профессий. Для фиксации результатов использовалась ведомость.

    Все работники предприятия были разделены на 3 группы, проведена оценка этих категорий и факторов.

    Факторам был присвоен вес, который бы отражал его важность.

    Определяются грейдовые баллы, как суммарное число оценок по факторам с учетом весового коэффициента.

    Грейд должности для руководителей и специалистов устанавливается по формуле:

    ГрейдРиС = показатель должности по шкале 1* вес 1+ показатель должности по шкале 2* вес 2 + показатель должности по шкале N*вес N

    Для грейда рабочих к сумме, полученной при вычислении, прибавляется разряд.

    Выплата заработной платы сотрудников различается в пределах вилки оклада:

    • 3 ступени для специалистов и служащих;
    • 5 ступеней для руководителей с 4-го по 15 грейды (линейных менеджеров и средних менеджеров);
    • 9 ступеней с 16-го грейда для руководителей (топ — менеджеров и средних менеджеров).

    Новая технология мотивации персонала — преимущество системы грейдов в оплате труда

    Вопрос о мотивации сотрудников существовал с самого начала развития капиталистических отношений. И каждый раз ученые экономисты, подстраиваясь под требования общества и существующей ситуации, находили различные методики мотивации персонала.

    В нашей стране повсеместно действуют давно устаревшие правила начисления заработных плат и премий. Появились новые должности, специальности, и вопрос начисления им достойной оплаты возникает очень часто.

    В связи с этим все больше внимания начинает удалятся новой системе, которая называется грейдирование.

    Грейдирование – это метод мотивации персонала, в основе которого лежит оценка сотрудника со стороны ценности его должности для предприятия. На основе полученных путем анализа данных, начисляется заработная плата, которая учитывает множество моментов, начиная от волевых качеств самого сотрудника, заканчивая его непосредственным вкладов в развитие компании.

    Система грейдов – это процесс ранжирования всех должностей с точки зрения их важности для компании. Таким образом формируется не вертикальная иерархическая структура, а горизонтальная, в которой простой сварщик может получать зарплату выше, чем его мастер. В рамках одной должности можно повышать квалификацию, расти и получать большую оплату.

    Система грейдов – это совершенно новый подход, который уже успел понравится многим современным фирмам, стремящимся к сохранению конкурентоспособного положения на рынке.

    Виды систем грейдов

    В нашей стране популярны три вида систем грейдирования:

    1. Первая ступень сложности. Это довольно легкий метод, основанный на определении нескольких рангов должностей (от 5 до 10). Путем совещания руководящие лица распределяют все существующие в компании должности в группы и начисляют для каждой из них свой уровень зарплаты. Метод подходит небольшим фирмам с штатом до 100 человек.
    2. Вторая ступень сложности была разработана американскими учеными и адаптирована специально для стран СНГ. Для его внедрения нужно провести оценку и выставить баллы по каждой из должности, а лишь затем ранжировать и устанавливать уровень заработной платы.
    3. Третья ступень сложности – это невероятно глубокий и трудоемкий метод, на внедрение которого может уйти несколько месяцев. Но крупным компаниям без него не обойтись.

    Отличие грейдов от тарифной системы

    Многие компании потихоньку отказываются от использования тарифной системы. По их мнению, это устаревшие методы, не оценивающие ни профессиональные навыки работника, ни его ценности для компании в целом. Так, в тарифной системе начисление заработной платы будет зависеть от знаний, стажа, и тарифной сетки, принятой еще во времена Советского Союза.

    Для того, чтобы сделать объективную градацию, нужно разработать систему оценивающих факторы. Чем больше их будет, тем лучше будут показатели, но тем сложнее будет проводить анализ. Чаще всего используются наиболее популярные критерии, среди которых:

    • необходимость управлять персоналом;
    • связи с общественностью;
    • риски;
    • ответственность;
    • квалификационный уровень;
    • количество и трудоемкость работы и пр.

    В тарифной системе все должности выстроены в вертикальной иерархии: от рабочего до управляющего. В основе этой структуры лежит тарифная сетка. И если рабочему полагается один оклад, учитывающий различные коэффициенты, то у его непосредственного начальника зарплата будет выше лишь по тому, что он занимает высшую должность. В системе грейдов все по-другому.

    Иерархия выстроена по-горизонтали. Так специалист по охране труда, юрист, кадровик могут находится в одном грейде и получать свой уровень зарплаты. А рабочий, за счет своего профессионализма и личных качеств может иметь высший оклад, чем бухгалтер, стоящий в тарифной сетке выше по лестнице.

    Все должности в системе грейдов оцениваются по балльной шкале, чем выше балл, тем больше ценность сотрудника для компании.

    Каким компаниям целесообразно вводить грейды?

    Прежде всего на такую систему следует обратить крупным и средним компаниям. Если у фирмы много работников, сложная структура и множество подразделений, то грейдирование поможет равноценно разделить оклады. Среди тех, кто успешно использует такой подход, можно увидеть Газпром, Русал, Росатом, РусГидро, Аэрофлот и другие.

    Маленьким фирмам с небольшим штатом до 50 человек такой метод выбирать не стоит, ведь затраты на его внедрения могут оказаться большими, чем предполагаемые ожидания от его результатов.

    Порядок разработки системы грейдов

    Внедрение новой методики на предприятии – это очень трудоемкий процесс.

    Перед тем, как преступить к изменениям, нужно четко проанализировать ситуацию в коллективе, и поставить перед собой конкретный задачи и цели.

    Но сейчас рассмотрим более конкретно, как происходит ранжирование и градация должностей.

    Этап 1

    Определение ключевых факторов

    Для того, чтобы можно было провести оценку, нужно определить, какие критерии будут основополагающими. Их может быть 5-6, а может и намного больше, все зависит от масштабов компании. Чтобы не усложнять задачу, рассмотрим пример с несколькими критериями:

    1. Нужно ли управлять подчиненными, и в каком количестве.
    2. Есть ли у должности ответственность за финансовый результат деятельности компании.
    3. Насколько сотрудник самостоятельно может принимать решения.
    4. Требуется ли для должности опыт работы.
    5. Какая квалификация должна быть у сотрудника, чтобы он смог занять данную должность.
    6. Имеются ли внешние связи.

    Этап 2

    Данный шаг предназначен для выделения по каждому фактору подпунктов:

    Управление персоналом
    А В подчинении нет людей
    B В прямом подчинении нет, но нужны консультации или периодическая координация.
    C Есть рабочая группа на 2-3 человека
    D В подчинении группа людей
    E Управляет структурным подразделением
    F Руководство несколькими структурными подразделениями, филиалом
    Уровень ответственности
    А Обязанность выполнять только свою работу
    B Работа связана с доходами фирмы, но за результатами следит руководитель
    C Работа напрямую связана с финансовым результатом
    D Принимаются решения, от которых зависит доход фирмы
    E Ответственность за финансовый результат группы подчиненных
    F Ответственность за финансовый результат группы подразделений
    Самостоятельность в работе
    А Принимать решения не нужно
    B Все принимающиеся решения указаны инструкциями
    C Подготовка решений для руководства, которое может одобрить его или нет
    D Перед работником ставится цель, и он сам решает, как ее достичь
    E Работник сам устанавливает цели
    F Работник разрабатывает стратегию
    Опыт работы
    А Нет опыта
    B Есть, но в другой отрасли
    C Есть опыт работы по специальности от 1 до 2-х лет
    D Есть большой опыт работы (от 3-х лет)
    E Есть большой опыт работы не только в одной, но и в смежных отраслях
    F Есть не только огромный профессиональный опыт, но и отличные практические навыки управления группой подразделений
    Уровень квалификации
    А Приветствуется среднее профессиональное
    B Обязательно высшее, допускается непрофильное
    C Обязательно высшее по специальности, но можно без специальных навыков
    D Высшее профильное с дополнительным знанием смежных отраслей
    E Обязательна ученая степень
    F Несколько высших образований, одно из которых обязательно в области менеджмента
    Внешние контакты
    А Нет внешних контактов
    B Эпизодические контакты, несвязанные с основной работой
    C Необходимость время от времени вести переговоры с представителями других фирм
    D Связь с руководителями иных организаций
    E Тесные связи с руководителями высшего звена других фирм
    F Контакты с самыми высокими должностными лицами

    Этап 3

    Теперь каждой позиции нужно присвоить баллы. Поскольку у нас в каждой категории 6 букв, выставим оценки от 1 до 6.

    А

    B

    C

    D

    E

    F

    Оценка должностей должна проводится как можно объективнее. Часто компании привлекают посторонние консалтинговые фирмы для решения этой задачи.

    Этап 4

    На этом этапе мы должны оценить каждую должность, выставив баллы по пунктам. Еще один важный момент – это ценность каждого критерия для данной должности. Этот пункт обязательно нужно учитывать и добавлять к оценке. Баллы для него выставляются по пятибалльной шкале

    Начнем с главного бухгалтера:

    А В С D E F Ценность критерия Общий балл
    управление персоналом 3 4 12
    уровень ответственности 4 5 20
    самостоятельность в работе 3 5 15
    уровень квалификации 4 5 20
    опыт работы 4 5 20
    внешние контакты 2 2 4

    Общий балл по данной должности — 91

    Оценим работу директора подразделения:

    А В С D E F Ценность критерия Общий балл
    управление персоналом 5 5 25
    уровень ответственности 5 5 25
    самостоятельность в работе 4 5 20
    уровень квалификации 6 5 30
    опыт работы 6 5 30
    внешние контакты 5 5 25

    Общий балл по данной должности – 155

    Аналогично оцениваются все должности. В качестве примера используем следующие данные:

    • уборщица – 10;
    • рабочий слесарь – 37;
    • секретарь – 65;
    • мастер – 75;
    • юрист – 115;
    • инженер по охране труда – 100;
    • маркетолог – 70.

    Этап 5

    По полученным результатам нужно распределить грейды. Если предприятие большое, делают градацию около 10 групп. Но это не обязательно. Приблизительное распределение происходит следующим образом:

    • 1-й грейд – от 8 до 25 баллов;
    • 2-й грейд – от 26 до 40 баллов;
    • 3-й грейд – от 41 до 65 баллов;
    • 4-й грейд – от 66 до 85 баллов;
    • 5-й грейд – от 86 до 100 баллов;
    • 6-й грейд – от 101 до 125 баллов;
    • 7-й грейд – от 126 до 160 баллов;
    • 8-й грейд – от 161 до 180 баллов;
    • 9-й грейд – от 181 до 190 баллов;
    • 10-й грейд – от 200 баллов и выше.

    Этап 6

    Только после прохождения всех предыдущих этапов можно говорить о порядке формирования заработной платы, которая состоит из двух основных частей.

    Первая – стабильная, – рассчитывается путем суммирования должностного оклада и надбавок, гарантированных законом.

    Вторая часть состоит из различных премий личностного и общекорпоративного характера.

    Преимущества и недостатки

    К основным преимуществам грейдирования можно отнести:

    • Эффективная схема вознаграждения.
    • Улучшенная организационная структура.
    • Прозрачная система начисления оклада.
    • Грейдирование помогает сформировать стратегию развития персонала.
    • Уменьшает текучку кадров.
    • Способствует профессиональному росту сотрудников.
    • Благодаря грейдам исчезает такое явление как «выгорание» сотрудников, когда один человек много лет находится на одной должности, и теряет инициативу и квалификацию.
    • Система помогает определить связь между должностью сотрудника и его ценностью для компании, таким образом человек понимает свою значимость и работает лучше.

    Вместе с тем, есть существенные недостатки, которые нельзя не учитывать:

    • Прежде всего это высокий уровень расходов на разработку, внедрение и поддержание системы.
    • Если в компании нет персонала, который может провести квалифицированный анализ, то нужно привлекать экспертов из вне, а это дополнительные расходы.
    • Иногда очень сложно провести объективную оценку должности. Ведь требуется учесть не 5-6 факторов, а порой несколько десятков.
    • Систему нужно постоянно изменять и совершенствовать. Если сотрудник перейдет из одной должности в другую, находящуюся в другом грейде, это создаст новые проблемы.

    Предлагаем вам посмотреть резюмирующее видео о том, как строить алгоритм системы грейдирования.

    Таким образом, система грейдирования с одной стороны – это современный и хороший способ повышения мотивации персонала, а с другой – трудоемкий и дорогой метод, на внедрение которого нужно потрать немало ресурсов.

    3 степени и особенности грейдовой системы оплаты

    Стимулирование персонала всегда являлось одной из наиболее важных задач, стоящих перед работодателем, ведь от эффективности мотивации зависит и качество исполнения или стремление к достижению поставленных задач.

    Так что появление новых методов управления и мотивации персонала привлекает немалый интерес со стороны работодателей.

    Что такое грейдирование и грейдовая оплата труда

    Грейдирование – это определение группы должностей, равных в уровне профильных требований и квалификации, с определенной ценностью для работы компании.

    В основе данного метода мотивации работников лежит учет множества моментов, начиная от личностных качеств сотрудника и заканчивая его усилиями для развития предприятия, что существенно влияет на уровень зарплаты.

    Грейдовая система определения уровня зарплаты является новым веянием, помогающим руководить персоналом, и уже успевшая получить высокие оценки руководителей множества компаний, для которых главное достичь высокой конкурентоспособности.

    В целом, это система ранжирования должностей относительно их квалификации и ценности.

    Благодаря такой оценке образуется не вертикальная, а горизонтальная линия иерархии, что дает возможность получать высокую зарплату именно тем сотрудникам, труд которых наиболее ценен вне зависимости от должности, также доступно усовершенствовать свои способности и получать еще выше доход.

    Слово грейд в переводе с английского означает классификация, сортировка, использование такого метода в оценке персонала обеспечивает:

    • Определение ценности должностей, находящихся в наличии в сопоставлении с потребностями предприятия;
    • Оптимизации системы начисления зарплаты и прочих выплат;
    • Проведение аттестации персонала на предмет соответствия занимаемым местам;
    • Формирование необходимых инструментов для карьерного развития персонала.

    Чем отличаются грейдовая и тарифная системы оплаты вы узнаете тут:

    Виды данных систем

    В России используется 3 вида наиболее востребованных систем:

    1. 1 степень сложности – является самой легкой и основана на определении нескольких уровней должностей в районе 5 – 10. Такой метод является эффективным в использовании предприятиями с численностью сотрудников до 100 человек. Весь процесс происходит за счет формирования должностей в определенные группы по уровню зарплат.
    2. 2 степень сложности разработана американскими специалистами и адаптирована под экономические условия стран постсоветского пространства. Перед использованием данного метода необходимо аттестовать каждую должность с выставлением баллов, а уже затем формировать их в группы для установки уровня заработной платы.
    3. 3 степень сложности требует для внедрения в компанию большие затраты времени и труда, но большие компании не могут существовать без него.

    В чем разница между грейдовой и тарифной системами

    Первое, что заставляет отказываться предприятиям от устаревшей системы тарификации должностей, это неэффективные методы оценивания, зависящие от стажа, квалификации и знаний работника и используемые еще в СССР.

    Второе, это вертикаль тарифной сетки, в которой иерархия должностей распределена от управляющего до работника. Где уровень зарплаты зависит от должности сотрудника, и никогда рабочий при всех его достижениях и надбавках не будет получать оплату выше начальства.

    В грейдовой системе все не так, для градации должностей берется много факторов, которые слегка утрудняют задачу, но при этом дают возможность достигнуть эффективности:

    • Необходимость управления сотрудниками;
    • Связи с общественностью;
    • Риски;
    • Ответственность;
    • Уровень квалификации;
    • Трудоемкость процесса.

    Кроме этого иерархия расположена по горизонтали, что дает возможность получать оклад рабочему выше, нежели у юриста, так как его труд намного ценнее.

    Важно: каждая должность оценена по бальной шкале, и чем он выше, тем больше зарплата.

    Основные этапы внедрения грейдовой системы.

    Где применение грейдовой системы оплаты эффективно

    Затраты на внедрение данного метода достаточно высоки и маленьким фирмам с численностью штата до 50 человек необходимо взвесить все риски перед решением его использования.

    А вот средним и большим предприятиям следует позаимствовать грейдирование, так как оно, несмотря на свою сложность, принесет немало пользы.

    Инструкция для разработки системы

    Важно: порядок разработки системы складывается из 6 трудоемких этапов, перед началом всего процесса необходимо проанализировать ситуацию и определиться с целями.

    1 этап – определение ключевых факторов

    Для внедрения данной оценки необходимо изначально определиться с критериями, которых может быть от 5 и до необходимых для предприятия пределов, к примеру:

    • Придется ли сотруднику руководить;
    • Несет ли он финансовую ответственность;
    • Необходимо ли применение опыта;
    • Насколько работник способен к аналитическому мышлению;
    • Уровень квалификации сотрудника;
    • Ведение внешних связей.

    2 этап – выделение подпунктов

    Руководство персоналом Отсутствие подчиненных
    Необходим мониторинг работы других
    В подчинение до 3 человека
    В подчинении бригада людей
    Управление подразделением
    Управление численностью структурных подразделений или филиалом
    Уровень ответственности А Выполнение только своего этапа работы
    Б Прямая связь результатов с доходами фирмы, но при этом ответственен руководитель
    В Прямая связь с доходами фирмы
    Г Самостоятельное принятие решений, влияющих на доходы предприятия
    Д Ответственность за доходы группы подчиненных
    Е Ответственность за доходы нескольких подразделений
    Способности осуществить работу без контроля Отсутствие необходимости принимать решения
    Все необходимое к принятию решения указано в инструкции
    Внедрение принятых решений после одобрения руководством
    Самостоятельные действия без каких-либо разрешений из вне
    Само установка цели
    Разработка стратегии
    Наличие опыта Отсутствует
    Присутствует в другой сфере деятельности
    Наличие опыта от 1 до 2 лет
    Наличие опыта от 3 лет
    Наличие большого опыта сразу в нескольких смежных сферах
    Присутствие не только опыта, но и отличных руководящих способностей
    Квалификационный уровень Среднее профессиональное
    Обязательное высшее, но без опыта
    Обязательное высшее не профильное
    Обязательное высшее со знаниями в профильных сферах
    Наличие ученной степени
    Несколько высших образований с обязательным знанием менеджмента
    Внешние связи Отсутствуют
    Эпизодические ,не имеющие отношение к работе
    Необходимость временно совершать переговоры с представителями других предприятий
    Постоянная связь с руководителями других организаций
    Тесная связь с предстателями высшего эшелона других фирм
    Контакты с должностными лицами высоко ранга

    3 этап – выставление баллов

    Поскольку каждая строка соответствует букве, которых 6 необходимо присвоить им соответствующий балл:

    • А – 1
    • Б – 2
    • В – 3
    • Г – 4
    • Д – 5
    • Е – 6

    Важно: оценку каждой должности следует провести с наибольшей эффективностью, для чего доступно пригласить профессионального специалиста.

    Что такое грейд?

    4 этап – оценивание по балльной системе

    Теперь доступно оценить каждую должность согласно пунктам с определением ценности каждого пункта именно для этой должности, это очень важный момент и его оценка формируется по 5-бальной шкале.

    К примеру, бухгалтер:

    А Б В Г Д Е Ценность критерии Общий балл
    Руководство персоналом 3 4 12
    Уровень ответственности 4 5 20
    Способность осуществить работу без контроля 3 5 15
    Присутствие опыта 4 5 20
    Квалификационный уровень 4 5 20
    Внешние связи 2 2 4

    Итого, 91 балл

    В такой же последовательности оцениваются прочие должности, к примеру:

    • Директор подразделения – 155 балл;
    • Уборщица – 10 баллов;
    • Юрист – 115 баллов;
    • Секретарь – 65.

    5 этап – распределение грейдеров

    На большом предприятии их могут использовать до 10 групп, что не совсем обязательно, распределение происходит примерно следующим образом:

    • 1 грейдер – 8 – 25 баллов;
    • 2 грейдер – 26 – 50 баллов;
    • 3 грейдер – 51 – 65 баллов;
    • 4 грейдер – 66 – 86;
    • 5 грейдер – 87 – 105 баллов;
    • 10 трейлер – от 200 пунктов и выше.

    6 этап – порядок формирования заработной платы

    Она состоит из 2 основных частей:

    • 1 – стабильная представляет собой общую сумму официального оклада и положенных по закону надбавок;
    • 2 – состоит из различных премий личного и корпоративного характера.

    Плюсы и минусы грейдовой системы

    Плюсами грейдирования являются:

    • Эффективная система выдачи премий. Что представляют собой показатели премирования работников предприятия и как их использовать – читайте ;
    • Усовершенствованная структура организации;
    • Прозрачность формирования основного заработка;
    • Помощь в развитии управления коллективом;
    • Снижение текучести кадров. вы узнаете, как самостоятельно определить коэффициент текучести кадров;
    • Способствование профессиональному и карьерному развитию штата;
    • Определение связи между должностью и ценностью для предприятия;
    • Стимуляция развития личностных качеств.

    К минусам относятся:

    • Высокая стоимость внедрения системы;
    • Вероятность в процессе формирования системы привлечение сторонних специалистов;
    • Постоянное совершенствование и изменение процесса;
    • Необходимость длительного периода оценивания отдельных должностей.

    Как правильно внедрить на предприятии

    Важно: после окончания разработки грейдовой системы изначально следует оповестить коллектив об изменении системы оценивания их деятельности.

    Потребуется внесение изменений в основные документы, отображающие размер окладов и порядок их начисления:

    • Положение об оплате труда;
    • Коллективный договор;
    • Прочие документы, отображающие финансовые отношения.

    Сообщение об изменении окладов необходимо разместить на сайте предприятия, информационных досках, а также издать приказ, ссылаясь в нем на протокол решения собственников.

    Примеры грейдовых систем

    На рынке России присутствует уже немало положительных примеров – Газпром, Аэрофлот, Росэнергоатом, Русал, РусГидро, Уралкалий – Ремонт.

    Грейдовая система оплаты труда – это новый инновационный метод оценивания работы персонала, обеспечивающий каждого работника оплатой по его достижениям, а значит и стимулирующий персонал на свершения, однако с другой стороны его внедрение достаточно дорогостоящее, что в случае с малыми предприятиями не окупается.

    Пошаговая инструкция по созданию системы грейдов – в этом видео:

    Что собой представляет грейдинговая система оплаты труда – понятие, сущность, расчет зарплаты, плюсы и минусы грейдовой формы

    В наше время инновационные технологии активно внедряются в жизнь современных людей.

    Они не обошли стороной рынок труда, поскольку здесь появились новые правила.

    Новинкой стала система оплаты труда грейдинговым способом, у которой есть свои особенности и нюансы.

    Что это — понятие и сущность нового метода

    Грейдинговая форма оплаты труда (грейдированная или грейдовая) подразумевает под собой учет результатов работы конкретного профессионала.

    Но и это еще не все, на что он обращает внимание. На зарплату может повлиять стаж работы человека, его культура поведения в коллективе и трудовая дисциплина, общая квалификация. Нередко работодатели даже обращают внимание на внешний вид работника и на его поведение.

    Что же собой представляет новый грейдовый вид оплаты труда? Это своеобразный табель о рангах, в который занесены все сотрудники организации. Каждому человеку присваивают тот или иной ранг. Эти показатели влияют на размеры той заработной платы, которая будет начислена работнику в конце месяца.

    Благодаря системе грейдов можно правильно сформировать вознаграждения.

    Прозрачная и понятная система не оставляет нерешенных вопросов, которые могут вызвать недоумение у сотрудников. Каждый человек понимает, что и как нужно делать, чтобы заработная плата увеличилась.

    Новая форма оплаты труда — грейдинговая.

    Правила расчета заработной платы при системе грейдов

    При грейдинговой форме оплаты размер зарплаты, которая будет выплачена сотрудникам, рассчитывается по установленным правилам.

    Чтобы рассчитать правильно заработную плату при грейдовой системе, необходимо четко следовать такому алгоритму:

    1. В самом начале составляется анкета, в которой перечислены все сотрудники организации.
    2. Для каждой конкретной должности определяют показатели, на которые нужно ориентироваться в процессе расчета зарплаты.
    3. Проводится расчет максимальных и минимальных баллов, набранных человеком.
    4. Баллы делят на несколько отдельных отрезков, каждый из которых привязывают к определенному грейду.
    5. После этого можно устанавливать размеры заработной платы, ориентируясь на ранее полученные данные.

    Самое большее количество баллов, которое можно установить – 10. Сотрудники организации оцениваются по различным критериям, таким как ответственность, опыт, знания, неблагоприятные факторы работы. В каждой графе устанавливается определенное количество баллов.

    После того, как оценка завершена, баллы суммируются. Размеры заработной платы устанавливаются по таким правилам:

    • 1-11 баллов – 1 грейд;
    • 12-20 баллов – 2 грейд;
    • 21-30 баллов – 3 грейд.

    Но среднерыночный уровень зарплаты для уборщиков и начальников отдела разный. Именно поэтому размеры вознаграждений будут отличаться.

    Для технического персонала 1, 2, 3 грейда она составит от 10 000 до 12 000 рублей. Для начальника отдела этот показатель увеличивается до 25 000-30 000 рублей.

    Благодаря ранжированию можно разбить сотрудников организации на несколько групп:

    • грейд A – это профессионалы, которые предоставляют для компании самую высокую ценность. Это руководители различных звеньев, разработчики идей, внедряющие их в предприятие;
    • грейд B – команда опытных специалистов, которые относятся к среднему уровню. Они занимаются процессом продаж, ищут деловых партнеров, рекламируют организацию. К такому грейду относятся маркетологи, менеджеры и юристы. Их уровень коммуникабельности и ответственности должен быть высоким;
    • грейд С – эта основной трудовой персонал компании. У него тоже есть неплохой потенциал к дальнейшему развитию в определенной сфере, поэтому люди могут рассчитывать на увеличение заработной платы;
    • грейд D – это должности, которые характеризуются минимальным уровнем ответственности. Сюда относится обслуживающий персонал, который не должен обладать особыми профессиональными знаниями и навыками.

    Это основная классификация классов грейдирования. От этого зависит то, какую зарплату будет получать определенный сотрудник компании.

    Когда применяется грейдовая форма?

    Грейдинговая форма — это инновационный метод, который уже успел завоевать популярность среди владельцев предприятий. Но, к сожалению, затраты на введение подобного новшества чересчур высокие.

    Именно поэтому грейдовый способ начисления заработной платы не подходит небольшим компаниям, в штате которых работает менее 50-ти человек. Руководители таких организаций должны взвесить все возможные риски перед тем, как принять окончательное решение.

    Грейдирование – это оптимальный вариант для крупных и средних предприятий. Это достаточно сложная методика, однако на практике она приносит немало пользы. Можно правильно рассчитать зарплату каждому сотруднику компании, избежав ошибок, проблем и неточностей.

    Плюсы и минусы грейдерной схемы

    У грейдингового метода оплаты труда специалистов есть как плюсы, так и минусы. Стоит разобраться с этими моментами подробнее, чтобы вы лучше понимали особенности грейдинга.

    Грейдинговая система труда

    Плюсы

    Минусы

    Вознаграждение специалистов зависит только от того, насколько эффективной была их работа на предприятии Необходимо тратиться на внедрение системы, поддержание ее на должном уровне и на прочие моменты
    С помощью системы можно сформировать стратегию стабильного развития профессионалов и создать условия для роста каждого сотрудника Придется пользоваться услугами экспертов, которые помогут создать оценочную шкалу, а также определить ценность различных должностей
    Устанавливается взаимосвязь между ответственностью сотрудника и результатами его работы, что влияет на количество заработной платы Риска субъективной оценки при первом введении системы грейдинга избежать не удастся
    Структура компании становится более организованной и правильной

    Выводы

    Грейдинговая система оплаты труда считается новинкой. Она была внедрена в организации относительно недавно. Но руководители многих компаний успели оценить ее эффективность.

    С помощью грейдированного метода можно правильно рассчитать заработную плату, ориентируясь на особенности конкретной профессии.

    Грейдовая система оплаты труда

    Грейдовая система оплаты труда – один из существующих в Российской Федерации механизмов по расчету и выплате заработной платы сотрудникам организации. Она не входит в список самых популярных систем, но удобна в некоторых случаях. Для того чтобы разобраться в том, что такое грейдовая система, когда она полезна и на каких критериях базируется, нужно задаться одним вопросом – как она работает?

    Грейдовая система оплаты труда – что это такое?

    У многих работодателей и сотрудников в первую очередь может возникнуть вопрос – что же это такое — грейдовая система оплаты? Она достаточно редко используется на территории Российской Федерации, так что мало кто знает или представляет, как она работает.

    Как понятно из названия, основа для этого механизма – система грейдов. Система грейдов позволяет оценивать и удобно ранжировать должности внутри организации. Они распределяются по специальным группам, каждая из которых отражает то, насколько ценна та или иная должность для «жизнедеятельности» компании. А само слово «грейд» означает круг должностей, которые, в общем и целом, имеют для производства одинаковую ценность. Руководство определяет для каждого грейда свой уровень оклада, или делает так называемую ставочную «вилку», в пределах которой может колебаться уровень зарплаты той или иной должности.

    Система грейдов в оплате труда крайне полезна для компаний среднего и крупного масштаба. В отличии от бальной системы оплаты, где зарплата каждого сотрудника высчитывается отдельно, грейды позволяют почти сразу сказать, сколько будет получать тот или иной сотрудник, в зависимости от его должности. В среднем в каждой компании можно насчитать от 7 до 19 грейдов.

    Грейдовая система оплаты труда удобна тем, что решает одну из главных проблем больших предприятий и корпораций. Обычно в них существует достаточно большое количество разнообразных должностей, и определять заработную плату для каждой из них – потратить много времени. Сформировала должности в грейды, можно достаточно быстро определить уровень зарплаты для каждой из групп, что существенно облегчает всю задачу.

    Также грейдовая система помогает решить другую насущную проблему большинства предприятий. Она устанавливает честность и прозрачность внутри организации. Система грейдов в оплате труда позволяет каждому сотруднику увидеть, каков его дальнейший карьерный путь, каким образом можно получить премию к зарплате. Это может сильно увеличить лояльность работников, тем более, что больше не будет вопросов о том, почему установлен такой уровень трудовых выплат.

    Также стоит ответить на вопрос – зачем компании вообще занимаются внедрением грейдовой системы оплаты труда? На это есть несколько причин:

    • Грейдинговую систему часто вводят во время кризиса. Из-за негативных экономических факторов у предприятия сильно возрастает амплитуда, внутри которой колеблются доходы всей компании. Это серьезно усложняет прогнозирование финансового будущего организации, а значит нужно сделать шаги, которые помогут немного стабилизировать эти колебания. Грейдовая система оплаты – один из таких шагов.
    • Грейдовую систему вводят, если предприятие стремится к уравниваю возможностей каждого сотрудника. Здесь нужно учитывать то, что придется уровнять в возможностях должности, которые относятся к разным сферам деятельности компании.
    • Грейдовая система помогает тем корпорациям, желающим создать удобные механизмы взаимоотношения простых работников и работодателя. Она значительно повышает уровень мотивации, при этом ориентируясь именно на долгосрочный период.
    • Грейдовая система выбирается работодателем, если он хочет разработать четкий план, по которому будут видны перспективы карьерного роста внутри организации, возможности каждого из сотрудников и перспективы развития в профессиональной деятельности.

    Тут главное смотреть за тем, чтобы принятая система оплаты труда не нарушала установленных законодательством Российской Федерации нормативов и принципов, которые указаны, например, в ст. 144 ТК РФ.

    Виды грейдовой системы оплаты труда

    Как и любая система оплаты труда, грейдовая разделяется на несколько видов, каждый из которых можно применять по мере удобства:

    • Первая степень сложности. Самая простая система грейдов, она разделяет должности по тому, насколько сложную работу на них приходится выполнять. Для расчета по этому виду грейдов не нужно выделять отдельной категории лиц, этим может заняться и топ-менеджер.
    • Вторая степень сложности. Для организации с небольшим штатом больше всего подходит эта система. Она основывается на балльно-факторных методах расчета и была адаптирована для стран СНГ Эдвардом Хеем. Подробнее о ней – ниже.
    • Третья, четвертая степень сложности. Самая подробная и обоснованная система грейдов. Она предполагает большое количество математических расчетов, использование не только бально-факторных методов, а также графиков и матриц. Обычно её внедрение занимает больше полугода времени, а для подобной операции лучше всего обратиться к отдельному консультанту.

    Как внедряется система грейдов

    Внедрение системы грейдов второй степени сложности проходит в несколько этапов:

    Этап 1. Перед тем, как заняться внедрением системы грейдов, нужно правильно оценить действующую компанию. Провести диагностику темпов развития, рассчитать, какой масштаб примут нужные изменения. Если руководство компании приняло решение, что нужно внедрять систему грейдов, то стоит подумать над такими путями её реализации, как следующие:

    • Привлечь к разработке и внедрению грейдовой систему международную компанию, которая занимается консалтингом.
    • Заключить контракт с местной, российской консалтинговой организацией.
    • Заняться разработкой собственного проекта, который будет учитывать всю необходимую специфику местности и отрасли.

    Стоит отметить, что у каждого из этих вариантов есть плюсы и минусы. Международная компания не догадывается о специфике ведения бизнеса, а при составлении собственного проекта можно сильно ошибиться и навредить бизнесу. Так что рассматривать необходимо все три варианта.

    Этап 2. На этом этапе компания занимается созданием так называемой структуры проекта или его детального плана. Необходимо сформировать команду, которая будет заниматься внедрением грейдов, разработать общий порядок действий всего последующего мероприятия, оценить бюджет и, что самое главное – риски. На этом этапе будет полезным создать единое информационное пространство для всех работников, занимающихся внедрением.

    Обычно структура и план внедрения грейдов выглядит следующим образом:

    1. Необходимо разработать критерии, по которым будут оцениваться должности. Часто прибегают к созданию специализированных опросников.
    2. Команда должна определить уникальные для этой компании должности.
    3. Специалисты проводят оценку всех должностей, или этим занимаются при помощи созданных ранее опросников.
    4. Происходит распределение должностей по грейдам.
    5. Специалисты занимаются анализом уровня зарплат каждого грейда.
    6. Команда разрабатывает удобную систему оплаты труда, которая будет адаптирована под реалии ведения бизнеса.

    Именно в соответствии с вышеозначенным планом будут рассматриваться далее основные этапы внедрения грейдинговой системы на предприятии.

    Этап 3.

    • Опыт, необходимый для того, чтобы занимать эту должность.
    • Необходимый уровень образования.
    • Так называемая цена ошибки – какой урон нанесет ошибка сотрудника, работающего на этой должности.
    • Сложность задач, которые придется выполнять работнику.
    • Темп и интенсивность работы на данной должности.
    • Степень ответственности, которую работник возьмёт на себя, вступив на эту должность.

    Целью создания подобных критериев является опросник. Его нужно протестировать на должностях разного уровня и из разных сфер деятельности компании, после чего сравнить полученные результаты. Если всех руководителей они будут устраивать, то опросник считается действительным и принимается на вооружение.

    Этап 4. На этом этапе руководство и ответственные сотрудники занимаются нахождением и описанием должностей, которые уникальны для этой организации и этого подразделения. Но часто случается так, что вместо этого нужно заняться унификацией. В некоторых компаниях появляются должности, которые разнятся только по названию, а по сути занимаются одним и тем же. Подобные пункты должны быть сведены к единому варианту или хотя бы заключены в один грейд.

    Этап 5. Здесь специалисты начинают проводить оценку получившихся должностей. Консультанты, занимающиеся внедрением, должны оценить личные и профессиональные качества человека, который хочет работать на этом месте. Оценка должны быть:

    • Независима и объективна;
    • Понятна. В некоторых случаях в опросники вставляют четкое и подробное объяснение, что подразумевается под тем или иным критерием;
    • Оценка должна за утвержденным концептом проекта, но при этом сохранять гибкость, которая позволит реагировать на замечания, изменения или улучшения;

    Важный момент на этом этапе – организация описания должностей. Лучше всего их описывать по шаблону, который принят в компании, где собираются вводить грейдовую систему оплаты труда.

    После того, как означенный этап закончился, у ответственных сотрудников должна получиться внушительная таблица, где будут перечислены все должности, а также баллы и грейды, которые им присваиваются.

    Этап 6. На этом этапе происходит само распределение должностей по образовавшимся грейдам. После того, как специалисты составили грейды и присвоили всем должностям баллы, начинается распределение. Все должности с приблизительно равными оценками помещаются в один грейд – это отражение того, что они равны по своей важности для жизни компании.

    Этап 7. Здесь занимаются оцениванием и распределением по грейдам заработных плат. Для каждой группы рабочих мест нужно организовать зарплатную «вилку», внутри которой будут колебаться получаемые сотрудниками средства. На этом этапе менеджер, которые занимается внедрением грейдов в организацию, должен плотно сотрудничать с отделами подбора персонала и финансовыми службами. Они смогут предоставить точную информацию по заработным платам, внешнему положению экономику и другим факторам, которые влияют на установку уровня зарплаты.

    Этап 8. Здесь специалисты занимаются разработкой системы, по которой и будет оплачиваться труд каждой должности. В эту процедуру должны входить такие действия:

    • Руководителю необходимо подписать и издать указ о том, что он вводит на предприятии систему грейдов.
    • Необходимо составить порядок по введению в штат новых должностей, если таковые появились.
    • Необходимо составить порядок, по которому будут оцениваться или переоцениваться должности.
    • Руководитель, или ответственные люди должны разработать техническое задание для автоматизации процесса грейдирования.
    • Необходимо провести мероприятия, которые нужны для введения и обновления системы грейдов.

    Отдельно стоит рассказать о написании технического задания для автоматизации. Подобные процессы начинают массово вводиться на современных предприятиях – это сильно облегчает работу всей организации. Теперь оценка должностей и распределение их по описанным грейдам может проходить автоматически, почти что без участия человека. Это стало возможно благодаря современных технологиям и доступным ресурсам.

    Один из самых важных вопросов – а сколько всего грейдов должно быть в компании? Для того, чтобы четко на это ответить, нужно определиться с:

    • Объёмом рынка, который занимает компания, решившая ввести грейды. Сколько у них целевых покупателей.
    • Определить, сколько необходимо должностей для выполнения заданного объёма в течении достаточно продолжительного времени.
    • Описываем все умения, которыми необходимо обладать человеку, чтобы претендовать на высшую должность.

    По результатам проведенных расчетов работодатель уже может судить о том, сколько ему необходимо групп специалистов для выполнения всей работы компании.

    Мирошниченко Валерий Андреевич

    Добавить комментарий

    Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *