Высвобождение работников

Высвобождение работников — это…

Обновление: 9 октября 2017 г.

В нормативных актах, регулирующих отношения в сфере труда, часто встречается термин «высвобождение». Высвобождение работников — это комплекс мер, связанных с увольнением работников в связи с экономическими, технологическими или структурными изменениями.

Что такое «высвобождение»?

Если очень коротко, то высвобождение — увольнение работников. В широком смысле под высвобождением понимается не только увольнение, но и весь комплекс необходимых мер (правовых, организационных), связанных с увольнением.

Как правило, такое высвобождение связано с глобальными изменениями в компании. Если высвобождается сразу большое количество работников, то это массовое высвобождение. Критерии массовости устанавливаются в отраслевых и территориальных соглашениях.

Каковы причины высвобождения работников в организации

Причины высвобождения могут быть самыми различными. Это:

• структурные изменения, повлекшие сокращение численности работников;
• технологические изменения, ставшие причиной сокращения штата;
• ликвидация организации;
• реорганизация организации;
• итоги аттестации работников;
• другие основания прекращения трудовых отношений по инициативе работодателя.

Наиболее часто, используя термин «высвобождение», имеют в виду сокращение или увольнение при ликвидации.

Высвобождение при сокращении или ликвидации

Всех работников, которых планируется уволить в связи с ликвидацией или подпадающих под сокращение, нужно заранее уведомить. Предупредить работников нужно под роспись и персонально не позднее чем за два месяца до их увольнения (ч. 2 ст. 180 ТК РФ).

Особые сроки уведомления (ст. ст. 292, 296 ТК РФ):

• для работников, заключивших трудовой договор сроком менее двух месяцев, — не позднее чем за 3 календарных дня;
• для сезонных работников — не позднее чем за семь календарных дней.

Если работник отказывается подписывать уведомление, то работодателю следует оформить об этом акт. Уведомление может быть направлено по почте заказным письмом с уведомлением о вручении, если работник отсутствует, а вызвать его не представляется возможным. Срок предупреждения начнётся отсчитываться со дня, когда работник поставил подпись на уведомлении о вручении.

Уведомить о высвобождении нужно и госорганы. Например, в центр занятости нужно за 2 месяца (если высвобождение массовое — то за 3 месяца, если работодатель — ИП, то за 2 недели) направить сведения о предстоящем высвобождении работников. Бланк уведомления может быть заполнен по установленной форме или разработан работодателем самостоятельно.

В документе должны быть указаны:

• Ф.И.О. увольняемого;
• профессия;
• должность;
• специальность;
• требования к квалификации;
• условия оплаты труда каждого работника.

Установленная форма приведена в Приложении 2, утв. Постановлением Совета Министров — Правительства РФ от 05.02.1993 N 99.

Региональные центры занятости могут предусмотреть особые формы для подачи информации о высвобождаемых работниках. Поэтому перед отправлением уведомления желательно уточнить в центре занятости своего региона форму его предоставления.

За несвоевременное представление или непредставление в орган службы занятости сведений о высвобождении и даже в случае представления сведений в неполном объёме (в искажённом виде) возможно привлечение к ответственности по ст. 19.7 КоАП РФ.

Уведомить о высвобождении нужно и выборный орган первичной профсоюзной организации (ст. 82 ТК РФ). Информируется он также за 2 месяца (при массовом сокращении — за 3).

Понятие и виды высвобождения персонала

Понятие высвобождения персонала

Потребности организации в сотрудниках меняются с течением времени под воздействием ряда внешних и внутренних для организации факторов. Подобные изменения не всегда означают увеличение или сохранение спроса на рабочую силу на постоянном уровне. Внедрение новых технологий, прекращение выпуска определенных видов продукции, падение спроса на оказываемые организацией услуги могут привести к сокращению спроса, как на отдельные категории работников, так и на рабочую силу в целом. Возникает проблема высвобождения персонала, которая рассматривается в работах многих отечественных ученых, занимающихся проблемами управления персоналом.

Следует различать понятия «высвобождение» и «увольнение».

Высвобождение персонала представляет собой увольнение или отстранение от работы на длительный срок одного или большего числа работников по причине экономического, структурного или технологического характера с целью уменьшения количества занятых либо изменения их профессионально-квалификационного состава.

Под высвобождением персонала понимается комплекс мероприятий по соблюдению правовых норм и организационно-психологической поддержке со стороны администрации увольняемых сотрудников.

Высвобождение персонала – вид деятельности, предусматривающий комплекс мероприятий по соблюдению правовых норм и организационно-психологической поддержке со стороны администрации при увольнении сотрудников.

Проблемы, возникающие при высвобождении персонала, возникают из функций труда, которые складываются в индустриальном обществе.

Во-первых, труд выполняет непосредственную функцию материального обеспечения жизни. Как правило, он является главным источником дохода.

Во-вторых, труд в большинстве случаев идентифицируется с потенциалом того или иного работника. С трудовой деятельностью связан не только доход, но и возможность развития, самореализации работника.

В-третьих, труд имеет социальное измерение. В процессе трудовой деятельности устанавливаются социальные связи, формируется социальный статус человека. Реализации вышеназванных функций может потенциально угрожать факт высвобождения работника.

Увольнение – прекращение трудового договора (контракта) между администрацией (работодателем) и сотрудником.

Увольнение персонала является одним из инструментов регулирования рынка труда организации.

На практике используют следующие варианты сокращения численности персонала:

— прекращение найма на работу;

— перемещение на другие свободные места;

— сокращение продолжительности рабочего времени;

— введение укороченной рабочей недели.

Виды увольнений

Планирование работы с увольняющимися работниками базируется на несложной классификации видов увольнений. Критерием классификации в данном случае выступает степень добровольности ухода работника из организации.

По этому критерию можно выделить три вида увольнений:

— увольнение по инициативе работника (в отечественной терминологии – по собственному желанию);

— увольнение по инициативе работодателя (в отечественной терминологии – по инициативе администрации);

— выход на пенсию.

Увольнение работника по собственному желанию.

С позиции организации, если абстрагироваться от последующих проблем по найму и адаптации новых сотрудников, это относительно беспроблемный вид увольнения.

Решение принимается самим работником, в большинстве случаев оценивается им позитивно, практически он готов к изменениям в профессиональной деятельности и социальной среды, необходимость поддержки со стороны администрации, как правило, мала.

В этой ситуации служба управления персоналом может:

— провести заключительное интервью (в устной, так и в письменной форме), в ходе которого выявляются истинные причины увольнения, а также оценить различные аспекты производственной деятельности (психологический климат, стиль руководства, перспективы роста, объективность деловой оценки и оплаты труд, требования к рабочему месту и условия труда а и т.п.);

— информировать работника о его правах и обязанностях при увольнении и т.п.;

— получить информацию о состоянии дел в организации через канал обратной связи;

— частично или полностью снять различные претензии сторон друг к другу;

— выявить недостатки в работе с персоналом и не допустить дальнейших ошибок во взаимоотношениях администрации и сотрудников.

Однако в большинстве случаев при увольнении сотрудник либо вообще не склонен давать каких-либо оценок, либо делает это с большой долей субъективности.

Главными целями заключительного интервью, как правило, являются: попытка при необходимости повлиять на решение сотрудника об увольнении и анализ узких мест в организации.

Увольнение по инициативе администрации.

ТК РФ определяет исчерпывающий перечень оснований увольнения по инициативе администрации.

Увольнение по инициативе работодателя чаще всего происходит вследствие сокращения персонала или закрытия организации и переживается тяжело, потому что оно затрагивает все важнейшие стороны труда (профессиональные, социальные, личностно-психологические, многие испытывают страх, подавленность, растерянность, так как ему потенциально, на неопределенный срок, грозит безработица), имеет негативные последствия, (потеря социальных взаимосвязей или статуса).

При увольнении персонала по инициативе администрации особую проблему представляет высвобождение персонала при ликвидации предприятия, сокращении штата работников и реорганизации производства.

Система мероприятий по работе с увольняющимися сотрудниками может строиться как на индивидуальной, так и на групповой основе.

Главный акцент в этой работе делается на передаче сотруднику сообщения об увольнении и проведении консультативной работы по новой профессиональной ориентации и дальнейшему развитию персонала.

Реализация этой системы мероприятий позволяет решить несколько целевых задач:

— с точки зрения организации – оптимизация затрат, возникающих при увольнении; анализ и выявление узких мест в подготовке сотрудников и профессиональном поведении; наглядность процесса увольнения для остающегося персонала организации.

— с точки зрения сотрудника – задачи можно разделить на монетарные, социально-психологические, карьерные.

В ряде случаев в практике управления имеет место массовое высвобождение работников, представляющее особый случай высвобождения, основными критериями которого являются показатели численности увольняемых работников в связи с ликвидацией организации либо сокращением численности или штата работников за определенный календарный период.

Условное высвобождение работников представляет собой экономию рабочей силы в результате совершенствования системы управления, совмещения профессий, роста производительности труда и производительности оборудования. Условное высвобождение выражается расчетной величиной, производной от величины потенциальной экономии рабочего времени, получаемой в результате повышения производительности труда.

Локаут представляет собой массовое увольнение работников при банкротстве предприятия либо с целью подавления или предотвращения забастовки.

Аутплейсмент – форма расторжения трудового договора между предприятиями и работниками, предусматривающая привлечение специализированных организаций в целях оказания заинтересованным лицам помощи при трудоустройстве.

Услуги посреднической организации оплачивает предприятие, с которым увольняемый сотрудник расторгает соглашение. Участие в процедуре расторжения трудового договора независимой третьей стороны позволяет снять напряженность и найти компромиссное решение.

Окончание срока контракта

Увольнение сотрудника в связи с окончанием срока контракта может быть по инициативе работодателя (категория «увольнение по инициативе администрации») или по инициативе работника.

Выход на пенсию – третий вид увольнения характеризуется рядом особенностей:

— во-первых, может быть заранее предусмотрен и спланирован;

— во-вторых, связан со специфическими изменениями в личной сфере;

— в-третьих, перемены в образе жизни человека наглядны для его окружения;

— в-четвертых, человеку свойственна некоторая раздвоенность, разлад с самим собой.

Факторы, связанные с высвобождением персонала

В практике современного управления отработан способ оценки экономической эффективности мероприятий по борьбе с излишним перемещением персонала или его уходом. Он строится на сопоставлении затрат по созданию стабильного, сплоченного коллектива с экономией, получаемой в результате снижения потерь, связанных с падением производительности труда от ухода работников.

Эти потери складываются за счет:

— падения производительности в период после принятия решения об увольнении и оформления документов об уходе (от двух недель до месяца);

— потерь, связанных с недостаточно высокой производительностью труда в период после поступления на новую работу (из-за новых условий труда, техники, технологии, ознакомления с коллективом — до 2-3 месяцев);

— потерь из-за перерыва в рабочем стаже между увольнением и поступлением на работу (от 25 дней и более);

— потерь, которые несут государство и фирма в связи с затратами на обучение работников (если человек меняет профессию, то ранее сделанные затраты в этой сфере пропадают, и, более того, его надо учить снова) и с адаптацией их на новых рабочих местах (брак, поломка оборудования, простои и т.п.).

Процесс увольнения оказывает влияние не только на высвобождаемых сотрудников, но и на тех, кто остается работать в организации. Они наблюдают за процессом управления высвобождением, за взаимоотношениями администрации, непосредственных руководителей и сотрудников в процессе увольнения и сравнивают реальные действия с официально провозглашаемой политикой. Полученные за счет такого наблюдения сведения влияют на дальнейшую трудовую мотивацию. Благодаря профессиональным действиям в процессе высвобождения персонала администрация пытается в максимально возможной для данной ситуации степени увязать интересы кадровой политики с интересами работников.

Высвобождение работников – это…

Трудовым правом введен термин «высвобождение работников», это увольнение персонала и комплекс мероприятий, связанных с процедурой расторжения договорных отношений с наемными сотрудниками. Причины возникновения необходимости в прекращении трудовых взаимоотношений могут быть обусловлены экономическими факторами, технологическими нововведениями или изменениями структурного характера. Высвобождение работников предприятия базируется на соблюдении ряда правовых и организационных нюансов.
Предпосылки для запуска процесса высвобождения персонала
Процедуре увольнения работников сопутствуют глобальные перемены в деятельности организации. Они могут спровоцировать одиночные и массовые уходы сотрудников из компании. Причины высвобождения работников:
· структурное преобразование внутри предприятия, которое повлекло за собой изменение штатной численности в сторону уменьшения;
· технологическое перевооружение и автоматизация производства, вследствие которых использование наемного труда в прежнем объеме оказалось нерациональным;
· высвобождение работников в организации может быть спровоцировано реорганизационными мероприятиями;
· ликвидация юридического лица;
· неудовлетворительные показатели по результатам аттестации сотрудников;
· другие законные основания для увольнения по инициативе работодателя.
Нормы отраслевых и территориальных форм соглашений регламентируют понятие массовости увольнений. Массовое высвобождение работников – это многочисленные увольнения в пределах одного предприятия за короткий промежуток времени. Причиной такого события может быть прекращение предпринимательской деятельности организацией, вынужденное сокращение штатов. Главный показатель, на который необходимо ориентироваться при оценке степени массовости, – это численность уволенных.
Постановление Правительства от 5 февраля 1993 г. № 99 устанавливает критерии массового высвобождения работников:
· если при ликвидации предприятия под увольнение попадает от 15 человек;
· реализованное сокращение, при котором за последний календарный месяц организацией были расторгнуты трудовые соглашения с 50 сотрудниками и более;
· сокращение, результатом которого стало увольнение от 200 человек за период, равный 2 месяцам;
· такая форма высвобождения работников имеет место при сокращении 500 человек или более за один квартал.
Для регионов, в которых численность работоспособных и трудоустроенных жителей не превышает 5 тысяч человек, массовым будет считаться прекращение трудовых отношений с 1% работников за один месяц.
Процедуры сокращения и увольнения при ликвидации
Законодательно порядок высвобождения работников регламентируется положениями Трудового кодекса. Нормативный документ предусматривает соблюдение сроков предупреждения сотрудников, попадающих под сокращение, и обеспечение правильности оповещения наемного персонала и государственных структур. Чтобы предотвратить возникновение трудовых споров, уведомление о высвобождении работников должно производиться с условием проставления проинформированными лицами подписей в специальном бланке.
Персональные уведомления должны быть представлены для ознакомления минимум за 2 месяца до даты расторжения трудового соглашения (ч. 2 ст. 180 ТК). В отношении нескольких категорий сотрудников по нормам ст. 292 и 296 ТК информация о высвобождении работников доводится в более сжатые сроки:
· 3 дня, если увольнению подлежит лицо, с которым заключено трудовое соглашение со сроком действия до 2 месяцев;
· 7 дней при прекращении трудовых отношений с сезонными сотрудниками.
При отказе увольняемого от подписи уведомительного документа составляется акт. Высвобождение работников в службу занятости сопровождается направлением в этот орган сведений о предстоящих увольнениях за 2 месяца (при соответствии случая критериям массовости – за 3 месяца, для ИП действует правило 2 недель). Если информация в государственную структуру была представлена в искаженном виде, к работодателю могут быть применены меры ответственности по ст. 19.7 КоАП РФ. Профсоюзным организациям требуются сведения о высвобождении работников. Данные необходимо направить заблаговременно – за 2 месяца до даты увольнения (ст. 82 ТК).

Высвобождение персонала организации

Под высвобождением персонала организации подразумевает процесс кадровой оптимизации, заключающийся в уменьшении должностей штатного расписания и упразднении определенных должностей или количества рабочих мест. Однако следует отличать высвобождение работников из производства от сокращения и увольнения, так как данные процедуры хоть и являются во многом схожими, не являются все же тождественными. Виды высвобождения персонала могут отличаться в зависимости от способов его проведения и целей, ради достижения которых проводятся означенные мероприятия.

Высвобождение персонала — что это такое

Каждый работодатель должен регулярно проводить оптимизацию кадров, чтобы его предприятие вело успешную деятельность. И одним из механизмов такой оптимизации может стать высвобождение работников. Высвобождение персонала — это процедура, при которой проводится фактическое увольнение работников или перевод их на иную должность. Однако, следует отличать данный процесс от простого увольнения.

Так, увольнение — это непосредственно прекращение трудовых взаимоотношений работодателя и трудящегося. Увольнение в Российской Федерации прямо регламентируется трудовым законодательством, имеет определенные ограничения и условия, при которых оно может быть произведено.

Высвобождение работников — это, в свою очередь, более комплексная процедура, направленная на снижение негативных последствий увольнения как для самого работника, так и для предприятия. Ведь увольнение персонала, так или иначе, но сопряжено с дополнительными рисками для организации, к которым можно отнести:

• Репутационные потери и издержки. Любое увольнение сотрудника без его на то инициативы, грозит для бизнеса определенными репутационными потерями. Тем более, если увольнение или сокращение будет массовым — в таком случае о нем узнает не относительно узкий круг людей, среди которых могут оказаться и потребители товаров и услуг компании.
• Судебные разбирательства, штрафы и компенсации. В случае, если сотрудник посчитает увольнение несправедливым — он может обратиться в суд. Если в процессе увольнения действительно были нарушены какие-либо нормативы трудового законодательства, в том числе имели место даже сугубо процессуальные ошибки — увольнение будет признано недействительным, а работодатель привлечен к административной ответственности и штрафу. Более того — необходимо будет также выплатить компенсацию сотруднику за все вынужденные прогулы с момента увольнения и дополнительную компенсацию за задержку заработной платы при этом.
• Риски разглашения информации или нанесения ущерба. Уволившийся или еще находящийся под угрозой увольнения сотрудник может различными способами отомстить работодателю — как разгласив внутреннюю информацию, так и нанеся за счет своего знания структуры компании более серьезный ущерб в качестве мести за несправедливое на его взгляд увольнение.

Использование методов высвобождения персонала позволяет минимизировать вышеозначенные риски. Более того — эти методики также помогают и самому увольняющемуся работнику в дальнейшем обустройстве своей жизни после увольнения или смещения с должности, что позитивно сказывается как на его отношении к компании, так и на её репутации.

Виды высвобождения персонала

Рассматривая процедуру высвобождения работников на производстве, необходимо отметить, что она может производиться с различными целями и различными методами. Конечно, в каждом конкретном случае такие мероприятия должны быть адаптированы под особенности кадрового делопроизводства и управления персоналом на каждом отдельном предприятии, с учетом и индивидуальных качеств трудящихся. Однако в общем случае все равно можно выделить два основных вида высвобождения персонала:

• Высвобождение с последующим увольнением. В случае, когда сотрудник демонстрирует минимальную эффективность труда, либо неоднократно совершал дисциплинарные поступки, а также при сокращении штата, когда трудоустройство сотрудника на другую должность оказывается невозможным, высвобождение персонала подразумевает увольнение. При таком виде высвобождения работников необходимо обеспечить минимизацию рисков от увольнения работника.
• Высвобождение персонала путём перевода. Если персонал сокращается по причине упразднения должностей, например — из-за внедрения технических новинок некоторые должности становятся попросту ненужными, то в таком случае может иметься возможность предложить сотрудникам продолжить работу на предприятии в иных должностях и структурных подразделениях. Таким образом, в данной ситуации высвобождение работников преследует сразу две цели — обеспечение минимальных рисков и эффективная подготовка работника и его адаптация для деятельности на новом рабочем месте.

Как проводится высвобождение работников из производства — порядок действий

Вне зависимости от основных целей высвобождения работников, порядок действий для осуществления этой процедуры будет состоять из нескольких этапов, правильная реализация которых может помочь работодателю добиться желаемых результатов. Чаще всего, обязанность по проведению всех необходимых мероприятий возлагается на HR-менеджеров, а при их отсутствии ей может заниматься сам руководитель или кадровые работники. Порядок высвобождения работников в общем случае выглядит следующим образом:

1. Подготовительный этап. Данные шаги рекомендуется предпринимать ещё до возникновения необходимости в высвобождении персонала. На этом этапе предполагается создание единой системы, в соответствии с которой в дальнейшем будут проводиться кадровые мероприятия и работа с сотрудниками. При этом лучше всего закрепить порядок высвобождения персонала в локальных нормативных актах — это сможет изначально показать работникам, что компания стремится заботиться о них даже при неизбежном увольнении.
2. Планирование высвобождения. В случае, когда необходимость в высвобождении работников определена точно и явно, необходимо определить, какие работники должны быть сокращены или переведены. При этом следует объявить о предстоящих изменениях и самим сотрудникам. Хорошим методом может стать повторное интервью с каждым из работников, подлежащих увольнению. На нём необходимо задать вопросы, почему происходит сокращение по мнению самого сотрудника и как бы он мог его избежать сейчас или в будущем. Особенно актуально такое интервьюирование, если сокращение подразумевает оставление на предприятии лучших из лучших, но не увольнение всей группы трудящихся.
3. Проведение увольнения. Перед непосредственным увольнением, следует произвести разъяснительную работу с самими сотрудниками и предложить поиск компромиссного решения, например — в виде увольнения по соглашению сторон с определенными преференциями со стороны компании. Кроме этого, не лишним будет проведение консультаций по профессиональному ориентированию, повышению квалификации работников и дальнейшему трудоустройству.
4. Работа после увольнения. Многие современные компании продолжают поддерживать контакт с сотрудниками даже после их увольнения. Например, это может выражаться в направлении приглашений на мероприятия компании, преимущественное трудоустройство при появлении новых вакансий, выдача рекомендаций и сообщение о наличии вакантных мест у компаний-партнеров. Когда трудящиеся будут знать о том, что компания сможет им хоть как-то помочь даже после увольнения, они воспринимают прекращение трудовых взаимоотношений не как крах всей своей карьеры, а как очередной этап в жизни и рыночных отношениях — чем, по сути, и является увольнение.

Куницкий Игорь Сергеевич

Порядок высвобождения работников.

Главная / Работодателям / Порядок высвобождения работников.

Сокращение численности или штата работников
(пункт 2 части первой статьи 81 ТК РФ)

Сокращение численности или штата работников, предусматриваемое пунктом 2 части первой статьи 81 Трудового кодекса РФ, является одним из самых проблемных оснований расторжения трудового договора по инициативе работодателя.

Под сокращением численности работников в трудовом праве понимается фактическое (реальное) уменьшение количества работников, работающих по трудовым договорам. В свою очередь, под сокращением штата работников принято понимать изменение внутренней структуры организации, сопровождающееся ликвидацией структурных подразделений (структурных единиц).

Решение о сокращении численности или штата работников, как правило, принимается в связи с уменьшением объемов производства, спадом спроса на выпускаемую продукцию (оказываемые услуги, выполняемые работы) на рынке, усилением конкуренции, нецелесообразностью осуществления отдельных видов деятельности по ряду причин, пр. Для исправления сложившейся ситуации учредители (участники) организации, уполномоченный учредительными документами орган, индивидуальный предприниматель могут принять решение о проведении организационно-штатных мероприятий, предусматривающих уменьшение численности работников, ликвидации отдельных структурных подразделений.

Учредительными документами организации может предусматриваться различный порядок принятия такого решения. Так, нередко правом принимать решение о проведении организационно-штатных мероприятий наделяется единоличный исполнительный орган (руководитель организации), но при условии согласования такого решения с учредителями (участниками) или уполномоченным учредительными документами коллегиальным органом.

Полномочие принимать такое решение может оставаться за учредителями (участниками) или уполномоченным учредительными документами органом. В этом случае руководитель организации во исполнение принятого решения издает приказ по основной деятельности, в котором перечисляются конкретные организационно-штатные мероприятия, а также назначаются ответственные за их проведение исполнители (в основном — сотрудники кадровой службы, отдела оплаты и организации труда). Собственно, эти исполнители и обязаны обеспечить выполнение требований законодательства.

Прежде всего, в соответствии с частью первой статьи 82 Трудового кодекса РФ они должны провести консультации с выборным органом первичной профсоюзной организации (при ее наличии): о принятом решении представители работодателя обязаны сообщить выборному органу первичной профсоюзной организации не позднее чем за 2 месяца до начала проведения соответствующих мероприятий. Поскольку на практике в связи с применением данной нормы возникали споры, судебным органам пришлось давать пояснения, какой смысл вкладывал в нее законодатель. Конституционный Суд РФ в своем Постановлении от 15.01.2008 N 201-О-П по жалобе открытого акционерного общества «Центр восстановительной медицины и реабилитации «Сибирь» на нарушение конституционных прав и свобод положением части первой статьи 82 Трудового кодекса Российской Федерации следующим образом определил конституционно-правовой смысл нормы: нормативное положение части первой статьи 82 Трудового кодекса РФ, согласно которому при принятии решения о сокращении численности или штата работников организации и возможном расторжении трудовых договоров с работниками в соответствии с пунктом 2 части первой статьи 81 данного Кодекса работодатель обязан в письменной форме сообщить об этом выборному органу первичной профсоюзной организации не позднее чем за 2 месяца до начала проведения соответствующих мероприятий, в системе действующего правового регулирования означает, что работодатель при принятии соответствующего решения обязан в письменной форме сообщить об этом выборному органу первичной профсоюзной организации не позднее чем за 2 месяца до начала расторжения с работниками трудовых договоров.

В случае если решение о сокращении численности или штата работников может привести к массовому увольнению работников, работодатель обязан уведомить выборный орган первичной профсоюзной организации не позднее чем за 3 месяца до начала проведения соответствующих мероприятий.

Во время действия КЗоТ РФ критерии массового увольнения определялись в Положении об организации работы по содействию занятости в условиях массового высвобождения, утвержденном Постановлением Совета Министров — Правительства РФ от 05.02.1993 N 99. Сегодня же в соответствии с частью первой статьи 82 Трудового кодекса РФ критерии массового увольнения должны определяться в отраслевых и (или) территориальных соглашениях. Так, например, в соответствии с Федеральным отраслевым соглашением по автомобильному и городскому наземному пассажирскому транспорту на 2008 — 2010 годы под массовым сокращением для настоящего Соглашения понимаются:

а) ликвидация предприятия любой организационно-правовой формы независимо от численности работающих;

б) сокращение 10% численности или штата работников в течение 60 календарных дней.

В Отраслевом соглашении по организациям нефтяной, газовой отраслей промышленности и строительства объектов нефтегазового комплекса Российской Федерации на 2008 — 2010 годы массовым увольнением считается увольнение из организации по инициативе работодателя 50 и более человек в течение 30 календарных дней; 200 и более человек в течение 60 календарных дней; 500 и более человек в течение 90 календарных дней.

В организациях рыбного хозяйства в соответствии с Отраслевым соглашением по организациям рыбного хозяйства на 2007 — 2009 годы массовым считается:

1) увольнение работников в связи с ликвидацией организации любой организационно-правовой формы и формы собственности с численностью работающих 30 и более человек;

2) сокращение численности или штата работников организации в количестве:

— 50 человек и более в течение 30 календарных дней;

— 200 человек и более в течение 60 календарных дней;

— 500 человек и более в течение 90 календарных дней.

В лесном хозяйстве массовым в соответствии с Федеральным отраслевым соглашением по лесному хозяйству Российской Федерации на 2007 — 2009 годы считается увольнение в связи:

1) ликвидацией организации с численностью работающих 10 и более человек;

2) сокращением численности или штата в количестве:

— 20 и более человек в течение 30 дней;

— 60 и более человек в течение 60 дней;

— 100 и более человек в течение 90 дней.

Но еще до уведомления выборного органа первичной профсоюзной организации сотрудники кадровой службы совместно с отделом организации и оплаты труда готовят поименный список работников, подпадающих под сокращение численности или штата работников. Этот список также передается выборному органу первичной профсоюзной организации.

При подготовке списка работников, подпадающих под сокращение, необходимо руководствоваться правилами, изложенными в статье 261 Трудового кодекса РФ. В соответствии с названной статьей, несмотря на то что в организации принято решение о сокращении, не допускается расторжение трудового договора:

— с беременными женщинами;

— с женщинами, имеющими детей в возрасте до 3 лет;

— с одинокими матерями, воспитывающими ребенка в возрасте до 14 лет (ребенка-инвалида до 18 лет);

— с другими лицами, воспитывающими указанных детей без матери.

При компоновке списка в затруднительной ситуации (когда, например, из двух работников должен быть уволен только один) сотрудники кадровой службы и отдела организации и оплаты труда должны руководствоваться правилами статьи 179 Трудового кодекса РФ:

1) при сокращении численности или штата работников преимущественное право на оставление на работе предоставляется работникам с более высокой производительностью труда и квалификацией;

2) при равной производительности труда и квалификации предпочтение в оставлении на работе отдается:

— семейным — при наличии 2 или более иждивенцев (нетрудоспособных членов семьи, находящихся на полном содержании работника или получающих от него помощь, которая является для них постоянным и основным источником средств к существованию);

— лицам, в семье которых нет других работников с самостоятельным заработком;

— работникам, получившим у данного работодателя трудовое увечье или профессиональное заболевание;

— инвалидам Великой Отечественной войны и инвалидам боевых действий по защите Отечества;

— работникам, повышающим свою квалификацию по направлению работодателя без отрыва от работы.

Другие категории работников, пользующиеся преимущественным правом на оставление на работе при равной производительности труда и квалификации, могут предусматриваться коллективным договором. Так, нередко преимущественное право на оставление на работе при сокращении численности или штата работников закрепляется в коллективных договорах за работниками, имеющими продолжительный стаж работы у данного работодателя.

Если в списке подлежащих увольнению окажется работник, являющийся членом профсоюза (часть вторая статьи 82 ТК РФ) или членом комиссии по трудовым спорам (часть третья статьи 171 ТК РФ), то работодатель должен получить мотивированное мнение выборного органа первичной профсоюзной организации и на его основании принять окончательное решение.

Порядок учета мотивированного мнения выборного органа первичной профсоюзной организации при расторжении трудового договора по инициативе работодателя определен статьей 373 Трудового кодекса РФ. Прежде всего, работодатель должен направить в соответствующий профсоюзный орган первичной профсоюзной организации проект приказа, а также копии документов, являющихся основанием для принятия решения о возможном расторжении трудового договора с работником, являющимся членом профессионального союза или комиссии по трудовым спорам. Выборный орган в течение 7 рабочих дней со дня получения проекта приказа и копий документов рассматривает этот вопрос и направляет работодателю свое мотивированное мнение в письменной форме. Если мнение было представлено по истечении установленного срока, то такое мнение работодатель в соответствии с частью второй статьи 373 ТК РФ не учитывает.

Если выборный орган первичной профсоюзной организации выразил несогласие с решением работодателя, то он в течение 3 рабочих дней проводит с работодателем или его представителем дополнительные консультации, результаты которых оформляются протоколом. При недостижении общего согласия по результатам консультаций работодатель по истечении 10 рабочих дней со дня направления в выборный орган первичной профсоюзной организации проекта приказа и копий документов имеет право принять окончательное решение, которое может быть обжаловано в соответствующую государственную инспекцию труда. Государственная инспекция труда, получившая жалобу (заявление), в течение 10 дней со дня ее (его) получения рассматривает вопрос об увольнении и в случае признания его незаконным выдает работодателю обязательное для исполнения предписание о восстановлении работника на работе с оплатой вынужденного прогула. Соблюдение изложенной процедуры не лишает работника или представляющий его интересы выборный орган первичной профсоюзной организации права обжаловать увольнение непосредственно в суд, а работодателя — обжаловать в суд предписание государственной инспекции труда. В соответствии с частью пятой статьи 373 ТК РФ работодатель имеет право расторгнуть трудовой договор не позднее 1 месяца со дня получения мотивированного мнения выборного органа первичной профсоюзной организации (при этом в указанный период не засчитываются периоды временной нетрудоспособности работника, пребывания его в отпуске и другие периоды отсутствия работника, когда за ним сохраняется место работы (должность)).

Если в списке работников, подпадающих под сокращение, оказываются руководители (их заместители) выборных коллегиальных органов профсоюзных организации, ее структурных подразделений (не ниже цеховых и приравненных к ним), не освобожденных от основной работы, то помимо общего порядка увольнения работодатель, в силу части первой статьи 374 Трудового кодекса РФ, должен получить предварительное согласие соответствующего вышестоящего выборного органа первичной профсоюзной организации. И только при отсутствии вышестоящего выборного органа профсоюзной организации увольнение указанных работников производится с соблюдением порядка, установленного для рядовых членов выборного органа профсоюзной организации, то есть по правилам статьи 373 ТК РФ.

В порядке, установленном статьей 374 ТК РФ, осуществляется расторжение трудового договора и с работниками, являвшимися руководящими лицами выборного органа первичной профсоюзной организации (то есть уже не обладающими такими полномочиями на момент принятия решения о сокращении численности или штата работников). В соответствии со статьей 376 Кодекса расторжение трудового договора по пункту 2 части первой статьи 81 ТК РФ с руководителем выборного органа первичной профсоюзной организации и его заместителями в течение 2 лет после окончания срока их полномочий допускается только с соблюдением порядка, установленного статьей 374 ТК РФ (то есть по согласованию с вышестоящим выборным органом).

Принятие решения о сокращении численности или штата работников может совпасть с коллективными переговорами, подготовкой проекта коллективного договора, соглашения. Если в список подлежащих увольнению попадают представители работников, участвующих в коллективных переговорах, то в соответствии со статьей 39 ТК РФ работодатель до увольнения этих работников должен получить от органа, уполномочившего их на представительство, предварительное согласие на увольнение.

Если в списке окажутся работники в возрасте до 18 лет, то в соответствии со статьей 269 Трудового кодекса РФ работодатель обязан будет получить согласие соответствующей государственной инспекции труда и комиссии по делам несовершеннолетних и защите их прав.

В соответствии с подготовленным списком во исполнение части второй статьи 180 Трудового кодекса РФ готовятся предупреждения (уведомления), в которых каждый работник, подпадающий под сокращение, персонально и под роспись предупреждается о предстоящем увольнении в связи с сокращением численности или штата работников. О том, что работник подлежит увольнению, он должен узнать не менее чем за 2 месяца до увольнения, а следовательно, работник может быть предупрежден и за большее количество времени.

Для некоторых категорий работников Трудовой кодекс РФ предусматривает более короткие сроки предупреждения о предстоящем увольнении. К ним относятся:

1) работники, заключившие трудовой договор на срок до 2 месяцев (они должны быть предупреждены не менее чем за 3 календарных дня (часть вторая статьи 292 ТК РФ));

2) работники, занятые на сезонных работах (они предупреждаются не менее чем за 7 календарных дней (часть вторая статьи 296 ТК РФ)).

Если работник отказывается давать расписку о том, что он предупрежден о предстоящем увольнении, этот отказ должен быть актирован соответствующим образом; акт, в котором зафиксирован отказ от получения уведомления, приобщается к материалам личного дела работника.

С октября 2006 года работодатель лишен возможности увольнять работника по сокращению штата или численности работников без предупреждения об увольнении даже при согласии работника. Новая редакция части третьей статьи 180 Трудового кодекса РФ, введенная в действие в соответствии с Федеральным законом от 30.06.2006 N 90-ФЗ, предусматривает, что работодатель с письменного согласия работника имеет право расторгнуть с ним трудовой договор до истечения срока предупреждения, выплатив ему дополнительную компенсацию в размере среднего заработка работника, исчисленного пропорционально времени, оставшемуся до истечения срока предупреждения об увольнении.

Согласно части третьей статьи 81 Трудового кодекса РФ увольнение в связи с сокращением численности или штата работников допускается, если невозможно перевести работника с его письменного согласия на другую имеющуюся у работодателя работу (как вакантную должность или работу, соответствующую квалификации работника, так и вакантную нижестоящую должность или нижеоплачиваемую работу), которую работник может выполнять с учетом его состояния здоровья. При этом работодатель обязан предлагать работнику все отвечающие указанным требованиям вакансии, имеющиеся у него в данной местности. Предлагать вакансии в других местностях работодатель обязан, если это предусмотрено коллективным договором, соглашениями, трудовым договором.

Если в организации были вакантные должности или свободные рабочие места, но работодатель не предпринял никаких мер по трудоустройству в организации работников, подпадающих под сокращение численности или штата, то его действия (увольнение работников, которых можно было трудоустроить) будут признаны неправомерными.

Трудовой кодекс РФ не вменяет работодателю в обязанность создание новых рабочих мест, осуществление переквалификации работников, бесплатное обучение их новым профессиям и т.д. Исключение установлено только для случаев массового увольнения (см. выше): согласно части четвертой статьи 180 Трудового кодекса РФ при угрозе массовых увольнений работодатель, с учетом мнения выборного органа первичной профсоюзной организации, принимает необходимые меры, предусмотренные Трудовым кодексом РФ, иными федеральными законами, коллективным договором, соглашением. Чаще всего именно в коллективных договорах и соглашениях предусматриваются меры, которые работодатель должен предпринять для сохранения рабочих мест.

Обычно, если в организации имеется соответствующая работа, предложение о переводе содержится в том же предупреждении (уведомлении), которым работник предупреждается (уведомляется) о предстоящем увольнении. Если у работодателя нет соответствующей работы, то информация об этом также может содержаться в предупреждении (уведомлении). Предложение о переводе может быть сделано и в отдельном документе.

Если работник соглашается занять другую должность (перейти на другую работу), то в установленном порядке оформляется перевод. Если же работник не соглашается с переводом, то его отказ фиксируется в письменной форме (в собственноручно сделанном работником заявлении или в акте, составляемом сотрудниками кадровой службы).

Отказ работника от перевода является основанием для издания приказа о прекращении трудового договора. Приказ выпускается по форме N Т-8 или Т-8а. В нем приводится точное основание увольнения работника — «сокращение численности работников организации» или «сокращение штата работников организации» либо, в случае если организационная перестройка происходит у индивидуального предпринимателя, «сокращение численности работников индивидуального предпринимателя» или «сокращение штата работников индивидуального предпринимателя».

В приказе даются ссылки на все документы, образовавшиеся в ходе проведения мероприятий по сокращению численности или штата работников: решение или приказ о проведении организационно-штатных мероприятий (приказ о внесении изменений в штатное расписание); переписка и итоговые документы по консультациям с выборным органом первичной профсоюзной организации (при наличии такового в организации), вышестоящим профсоюзным органом (в случае увольнения отдельных работников), с иными органами; уведомления или иные документы (протоколы, акты, листы, др.), подтверждающие выполнение работодателем обязанности по предупреждению работников о предстоящем увольнении и проведению с ними консультаций о переводе на другую работу.

УПРАВЛЕНИЕ ЗАНЯТОСТИ НАСЕЛЕНИЯ АМУРСКОЙ ОБЛАСТИ

1. Основания и порядок высвобождения работников

1.1. Согласно статье 81 Трудового кодекса Российской Федерации трудовой договор может быть расторгнут работодателем в случаях; ликвидации организации либо прекращения деятельности индивидуальным предпринимателем (п.1 ст.81 ТК РФ; сокращения численности или штата работников организации, индивидуального предпринимателя (п.2.ст.81 ТК РФ).

1.2. О предстоящем увольнении в связи с ликвидацией организации, сокращением численности или штата работников организации работники предупреждаются работодателем персонально и под расписку не менее чем за два месяца до увольнения.

1.3. При принятии решения о сокращении численности или штата работников организации, индивидуального предпринимателя и возможном расторжении трудовых договоров с работниками по сокращению численности или штата работников работодатель обязан в письменной форме сообщить об этом органу первичной профсоюзной организации не позднее чем за два месяца до начала проведения соответствующих мероприятий, а в случае, если решение о сокращении численности или штата работников организации может привести к массовому увольнению работников — не позднее чем за три месяца до начала проведения соответствующих мероприятий. Критерии массового увольнения определяются в отраслевых и (или) территориальных соглашениях. Увольнение работников, являющихся членами профсоюза, по сокращению численности или штата работников организации и индивидуального предпринимателя производится с учетом мотивированного мнения выборного органа первичной профсоюзной организации.

1.4. В течение срока предупреждения работник должен выполнять свои трудовые обязанности, соблюдать правила внутреннего трудового распорядка, он может использовать очередной отпуск, если таковой ему полагается. Работодатель с письменного согласия работника имеет право расторгнуть с ним трудовой договор до истечения срока, указанного в предупреждении, выплатив ему дополнительную компенсацию в размере среднего заработка работника, исчисленного пропорционально времени, оставшемуся до истечения срока предупреждения об увольнении.

1.5. При проведении мероприятий по сокращению численности или штата работников организации работодатель обязан предложить работнику другую имеющуюся работу (как вакантную должность или работу, соответствующую квалификации работника, так и вакантную нижестоящую должность или нижеоплачиваемую работу), которую работник может выполнять с учетом его состояния здоровья.

1.6. Работник имеет право на выбор нового места работы путем прямого обращения в другие организации или в органы службы занятости.

1.7. При высвобождении в связи с сокращением численности или штата работников учитывается преимущественное право на оставление на работе, предусмотренное ст.179 ТК РФ и коллективным договором. При сокращении численности или штата работников преимущественное право на оставление на работе предоставляется работникам с более высокой производительностью труда и квалификацией.

ПРИ РАВНОЙ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ ТРУДА И КВАЛИФИКАЦИИ ПРЕДПОЧТЕНИЕ В ОСТАВЛЕНИИ НА РАБОТЕ ОТДАЕТСЯ:

• семейным — при наличии двух или более иждивенцев (нетрудоспособных членов семьи, находящихся на полном содержании работника или получающих от него помощь, которая является для них постоянным и основным источником средств к существованию);
• лицам, в семье которых нет других работников с самостоятельным заработком;
• работникам, получившим в период работы у данного работодателя трудовое увечье или профессиональное заболевание;
• инвалидам Великой Отечественной войны и инвалидам боевых действий по защите Отечества;
• работникам, повышающим свою квалификацию по направлению работодателя без отрыва от работы.

Коллективным договором могут предусматриваться другие категории работников, пользующиеся преимущественным правом на оставление на работе при равной производительности труда и квалификации.

1.8. Расторжение трудового договора по инициативе работодателя с беременными женщинами не допускается, за исключением случаев ликвидации организации либо прекращения деятельности индивидуальным предпринимателем. Расторжение трудового договора с женщинами, имеющими детей в возрасте до трех лет, одинокими матерями, воспитывающими ребенка в возрасте до четырнадцати лет (ребенка — инвалида до восемнадцати лет), другими лицами, воспитывающими указанных детей без матери, по инициативе работодателя не допускается (за исключением увольнения по основаниям, предусмотренных Трудовым Кодексом РФ, в том числе по ликвидации организации либо прекращения деятельности индивидуальным предпринимателем). Расторжение трудового договора с работниками в возрасте до восемнадцати лет по инициативе работодателя (за исключением случаев ликвидации организации) помимо соблюдения общего порядка допускается только с согласия соответствующей государственной инспекции труда и комиссии по делам несовершеннолетних и защите их прав.

1.9.Увольнение по сокращению численности штата работников допускается, если невозможно перевести работника с его согласия на другую работу. Не допускается увольнение работника по инициативе работодателя (за исключением случая ликвидации организации либо прекращения деятельности индивидуальным предпринимателем) в период его временной нетрудоспособности и в период пребывания в отпуске.;

1.10. Записи о причинах увольнения в трудовую книжку должны производиться в точном соответствии с формулировками конкретных норм ТК РФ и со ссылкой на соответствующие пункты и статьи закона. Трудовая книжка выдается увольняемому работнику в день увольнения. Днем увольнения работника является последний день его работы.

2. Льготы и компенсации высвобождаемым работникам

2.1. В соответствии со ст.178 ТК РФ при расторжении трудового договора в связи с ликвидацией организации либо сокращением численности или штата работников оpганизации, увольняемому работнику выплачивается выходное пособие в размере среднего месячного заработка, а также за ним сохраняется средний месячный заработок на период трудоустройства, но не свыше двух месяцев со дня увольнения (с зачетом выходного пособия). В исключительных случаях средний месячный заработок сохраняется за уволенным работником в течение третьего месяца со дня увольнения по решению органа службы занятости населения при условии, если в двухнедельный срок после увольнения работник обратился в этот орган и не был им трудоустроен. Выплата месячного выходного пособия и сохраняемого среднего заработка производится по прежнему месту работы. Высвобождаемым работникам предоставляются также другие льготы и компенсации в соответствии с законодательством. Работнику, уволенному из организации, расположенной в районах Крайнего Севера и приравненных к ним местностях, в связи с ликвидацией организации либо сокращением численности или штата работников организации, выплачивается выходное пособие в размере среднего месячного заработка, за ним также сохраняется средний месячный заработок на период трудоустройства, но не свыше трех месяцев со дня увольнения (с зачетом выходного пособия). В исключительных случаях средний месячный заработок сохраняется за указанным работников в течение четвертого, пятого и шестого месяцев со дня увольнения по решению органа службы занятости населения при условии, если в месячный срок после увольнения работник обратился в этот орган и не был им трудоустроен.

2.2. Гражданам, уволенным из организаций в связи с ликвидацией организации либо сокращением численности или штата работников организации и признанным в установленном порядке безработными, но не трудоустроенным в период, в течение которого за ними по последнему месту работы сохраняется средняя заработная плата (с зачетом выходного пособия), пособие по безработице начисляется начиная с первого дня по истечении указанного периода (ч. 3 ст. 31 Закона «О занятости населения в Российской Федерации».

3. Услуги, предоставляемые органами службы занятости населения гражданам, увольняемым из организаций в связи с ликвидацией организации, сокращением численности или штата работников

Обратившимся в государственные учреждения центры занятости населения гражданам дают консультацию по вопросам трудоустройства; проводят регистрацию в целях поиска подходящей работы (при наличии паспорта, трудовой книжки или документов, их заменяющих, документа об образовании или документа, удостоверяющего его профессиональную квалификацию, а также справки о среднем заработке (доходе, денежном довольствии) за последние три месяца по последнему месту работы (службы); инвалиды помимо перечисленных документов представляют индивидуальную программу реабилитации; разъясняют права и обязанности гражданина согласно Закону Российской Федерации «О занятости населения в Российской Федерации» от 31.12.2005 No 199-ФЗ; подбирают подходящую работу по прежней профессии, специальности, занимаемой должности, а при отсутствии таковой предлагают иную работу с учетом индивидуальных пожеланий и общественных потребностей. В случае признания гражданина безработным он может быть направлен центром занятости населения на переобучение или повышение квалификации, если: невозможно подобрать подходящую работу из-за отсутствия у гражданина необходимой профессиональной квалификации; необходимо изменить профессию (квалификацию) в связи с отсутствием работы, отвечающей профессиональным навыкам гражданина; гражданином утрачена способность к выполнению работы по прежней профессии (специальности). Оказание гражданам услуг в области содействия занятости, предоставление информации осуществляется центром занятости населения бесплатно. Спорные вопросы и конфликтные ситуации, возникающие у работников при увольнении, решаются в порядке, установленном действующим трудовым законодательством.

Как должно происходить высвобождение персонала

Высвобождение персонала – это не относительное понятие, оно характеризуется выполнением со стороны органа управления организации ряда действий, способствующих соблюдению всех правовых норм при увольнении работников.

Виды и причины высвобождения персонала

Выделяют определенные виды высвобождения персонала:

• Частичное или внутреннее. В этом случае объем работы сокращается, а количество сотрудников не изменяется. Это достигается путем ликвидации сверхурочной работы, введения неоплачиваемых отпусков, уменьшения длительности рабочего времени и других приемов.
• Абсолютное высвобождение, в результате которого не только уменьшаются объемы выполняемых работ, но и сокращается численность сотрудников. Сюда можно отнести увольнения и преждевременный выход на пенсию.

В этом месте логичен был бы вопрос, а каковы причины высвобождения работников в организации? Так как в мире нет ничего неизменного, с течением времени у фирм под воздействием разного рода причин и факторов необходимость в персонале изменяется, она склонна как возрастать, так и снижаться.

Такие причины и факторы можно разделить на:

• Внешние – к ним можно отнести снижение общественной потребности на оказываемые услуги или выпускаемую продукцию, переориентацию на выпуск других видов продукции, внедрение новых технологий и т. д.
• Внутренние – это может быть ликвидация предприятия, уменьшение количества работников, несоответствие кадров занимаемым должностям или выполняемой работе, нарушение сотрудниками трудовой дисциплины и условий контракта (трудового договора) и т. д.

Высвобождение персонала в определении отличается от увольнения. Увольнение – это по факту разрыв трудовых отношений сотрудника и работодателя, сопровождающийся расторжением трудового договора (контракта). Высвобождение сотрудников – это более обширное понятие, заключающее в себя целый комплекс всевозможных мероприятий, где работодатель рассматривает факт увольнения или перемещения сотрудника в нескольких плоскостях (производственной, социальной и личностной). Высвобождение направлено на бесконфликтное и наиболее приемлемое разрешение проблем.

Планирование и управление высвобождением персонала

Проблемы, которые появляются с высвобождением работников, тем самым лишая их возможности трудиться, берут начало в сложившемся в обществе представлении о труде.

Труд:

• Обеспечивает материальное благополучие людей, зачастую являясь основным источником дохода.
• В ряде случаев отождествляется с внутренним потенциалом сотрудника, тем самым определяя вероятность его самореализации и профессионального развития.
• Имеет большое социальное значение. С осуществлением трудовой деятельности вокруг человека формируются определенные социальные связи, именно так он приобретает свой социальный статус.

В свете этого высвобождение персонала несет потенциальную угрозу для воплощения вышеуказанных общественных представлений.

В ходе осуществления кадрового планирования является значимым планирование высвобождения персонала.

Со временем в результате введения более совершенной системы управления или производства появляется проблема избытка кадров. Предвидя ее, своевременно собирая сведения о высвобождаемых работниках, принимая меры по перемещению сотрудников внутри организации, осуществляя отбор кандидатур на увольнение, можно эффективно корректировать рынок труда внутри самой организации.

Наряду с планированием осуществляется управление высвобождением персонала. Это воплощаемый руководством предприятия и кадровыми службами вид деятельности, который предусматривает разработку ряда мероприятий по оптимизации количества сотрудников, а также их воплощение в жизнь с учетом экономической и социально-психологической помощи увольняемому персоналу.

Сам процесс высвобождения персонала обычно проходит несколько этапов. Оценка состояния трудовых ресурсов предприятия, определение допустимых действий. На этом этапе ведется работа с уже существующими потребностями в кадрах и выявление грядущих, учитывая перемены в окружающей среде предприятия. Одной из задач стоит выявление потенциальных причин, по которым в дальнейшем возможно высвобождение работников и своевременное принятие соответствующих мер.

Если поводом к высвобождению являются не соответствующие ожиданиям результаты труда, то выявляют факторы, отрицательно влияющие на трудовые процессы. Устанавливают продуктивность работы групп работников в целом и каждого сотрудника в частности.
В некоторых случаях высвобождение вызвано сверхмерным количеством определенных категорий работников. Тогда нужно проанализировать, какой характер оно носит (временный или достаточно продолжительный).

Иногда требуется временное сокращение занятости, в перспективе подразумевающее развитие. В этом случае принимают меры, противостоящие сокращению занятости, которые дают возможность сохранить хороших специалистов.

Определение и воплощение проекта высвобождения

1. Создавая проект, отталкиваются от миссии и стратегии предприятия, вместе с тем учитывают организационную структуру.
2. Устанавливают конкретные цели и сроки их воплощения. Проводится постоянный мониторинг перемен окружающей среды и вероятного их влияния на работников. Анализируются внутренние условия и многое другое.
3. Многозначительным является взаимопонимание и взаимодействие кадровой службы и руководства подразделений фирмы.
4. Вовлечение сотрудников в процедуру проведения необходимых преобразований путем информирования их о вероятных последствиях для всех, кто останется в фирме и тех, кто уйдет.

Преобразование персонала

На этом этапе идет уменьшение количества и усовершенствование структуры рабочего персонала и руководящего органа. Создание условий для распространения нововведений в организации труда, методах отбора и оценки персонала, мотивации сотрудников в других областях.

В КЗоТ РФ (глава III-А, ст. 40.3) описаны льготы и компенсации высвобождаемым работникам.

• Из-за сокращений высвобождаемым работникам положена сумма в размере среднемесячного заработка.
• В промежутке времени с момента увольнения и до 2-х месяцев, отведенных на трудоустройство, сохраняется средняя зарплата (с учетом выходного пособия).
• В качестве исключения по решению органа по трудоустройству (в случае вовремя оформленных документов) сохраняется средняя зарплата на протяжении 3-го месяца с момента увольнения. Выплаты осуществляются по месту прежней работы. При условии, что на протяжении 3-х месяцев работник устраивается на работу, то за ним сохраняется непрерывный трудовой стаж.

В связи с реорганизацией или ликвидацией места работы (организаций, предприятий, учреждений) за сотрудниками сохраняется (на срок до 3-х месяцев) средняя зарплата с учетом месячного выходного пособия, идет непрерывный трудовой стаж. Законодательство предусматривает и другие льготы и компенсации.

В процессе высвобождения персонала используют различные методы. В некоторых организациях обращаются к аутплейсменту. Это такой метод расторжения контракта (трудового договора). Он предусматривает обеспечение занятости высвобождаемых работников посредством привлечения третьих лиц, коими выступают специализированные организации. Их услуги оплачивает предприятие, в котором работал и из которого теперь увольняется сотрудник.

Участие третьей стороны позволяет получить независимую точку зрения, дает возможность снизить уровень напряженности ситуации и найти новые выходы и компромиссные решения. Аутплейсмент преследует 2 основные цели. Это помощь работникам с увольнением и поиском нового места и упрощение предприятию процесса увольнения своих сотрудников.

Из вышеперечисленного можно сделать вывод, что высвобождение персонала – это не череда бездумных увольнений работников, а сложный, многогранный процесс, продуманный и взвешенный. Он должен гармонировать со стратегией развития организации.

47. Виды высвобождения персонала

Высвобождение персонала – это вид деятельности, предусматривающий совокупность видов деятельности по соблюдению законодательства и поддержке со стороны руководства работников при увольнении. Согласно специальной литературе по вопросам управления трудовыми ресурсами понятия «высвобождение» и «увольнение» работников различаются. Высвобождение является более широким понятием, содержащим, как уже упоминалось выше, совокупность комплексных мероприятий по безконфликтному кардинальному изменению условий жизнедеятельности индивидов. Различные виды увольнений можно подразделить на следующие группы по степени добровольности ухода работников из организации увольнение по инициативе работника (в отечественной терминологии – по собственному желанию); увольнение по требованию работодателя (в отечественном трудовом законодательстве – по инициативе администрации) выход на пенсию; увольнение по причинам, не зависящим от воли сторон.

В статье 77 Трудового кодекса Российской Федерации выделяются следующие основания прекращения трудового договора: соглашение сторон, истечение срока трудового договора прекращение трудового контракта по инициативе работника, прекращение контракта по инициативе администрации, перевод работника на работу к другому работодателю или переход на выборную работу, отказ сотрудника от работы в связи с переходом прав собственности к другому лицу подведомственности организации или ее реорганизации, отказ работника от работы в связи с существенным изменением условий осуществления трудовой деятельности, внесенным в трудовой договор, отказ сотрудника перейти на другую работу, более соответствующую его состоянию здоровья, подтвержденному медицинским заключением, отказ работника от перевода в связи с переездом работодателя в другую местность, причины, не зависящие от воли сторон, нарушение принципов заключения трудового договора, если это нарушение делает невозможным продолжение работы.

Относительно бесспорным с точки зрения работодателя является уход работника по собственной инициативе, так как необходимость поддержки данного работника со стороны администрации предприятия, как правило, мала. В статье 80 Трудового кодекса Российской Федерации сказано, что работник может прекратить действие трудового договора, если письменно за 2 недели проинформирует об этом администрацию своего предприятия. Служба управления персоналом промышленного предприятия может использовать заключительное интервью как инструмент, позволяющий сотруднику и предприятию более взвешенно оценить происходящее событие, назвать истинные причины увольнения, оценить различные аспекты производственной деятельности, к которым относятся: психологический климат, стиль руководства, перспективы роста, объективность деловой оценки и оплаты труда, требования к рабочему месту и условия труда на нем, безопасность для здоровья.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.
Читать книгу целиком
Поделитесь на страничке

Следующая глава >

Высвобождение персонала (стр. 1 из 2)

Государственный комитет по рыболовству РФ

АСТРАХАНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ

УНИВЕРСИТЕТ

Институт Экономики

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

По дисциплине: «Управление персоналом»

Тема: » Высвобождение персонала»

Выполнил:

Студент группыЗФЭ-88

Серега

Проверил:

Д.Э.Н, О.К.

Высвобождение персонала

Высвобождение персонала: виды увольнений.

Высвобождение персонала — вид деятельности, предусматривающий комплекс мероприятий по соблюдению правовых норм и организационно-психологической поддержке со стороны администрации при увольнении сотрудников.

Планирование высвобождения или сокращения персонала име­ет существенное значение в процессе кадрового планирования. Вследствие рационализации производства или управления образуется избыток кадровых ресурсов. Своевременные перемещения, переподготовка, прекращение приема на вакантные рабочие места, а также осуществление социально-ориентированного отбора кандидатов на увольнение (в зависимости от возраста, стажа работы, семейного положения и количества детей, возможности получения работы на внешнем рынке труда и т.п.) позволяют регулировать внутриорганизационный рынок труда в процессе планирования сокращения персонала.

К сожалению, управление процессом высвобождения персонала практически не получило до последнего времени развития в отечественных организациях.

Исходной позицией в управлении процессом высвобождения является признание серьезности и важности факта увольнения, как с производственной, так и с социальной, и личностной точек зрения.

Планирование работы с увольняющимися сотрудниками базируется на несложной классификации видов увольнений. Критерием классификации в данном случае выступает степень добровольности ухода работника из организации. По этому критерию можно выделить три вида увольнений:

-увольнение по инициативе сотрудника (в отечественной терминологии — по собственному желанию);

-увольнение по инициативе работодателя (в отечественной терминологии — по инициативе администрации);

-выход на пенсию.

Относительно беспроблемным с точки зрения организации (если абстрагироваться от последующих проблем по найму и адаптации новых сотрудников) является уход работника по собственной инициативе. Этот переход в большинстве случаев рассматривается самим сотрудником позитивно. Его профессиональная деятельность и социальная среда либо не изменяются существенным образом, либо сотрудник практически готов к подобным изменениям. Поэтому необходимость поддержки со стороны администрации, как правило, мала.

Службой управления персоналом может быть предложен в этой ситуации один инструмент, который позволяет сотруднику и организации более взвешенно оценить происходящее событие. Таким инструментом является «заключительное интервью». При его проведении сотруднику предлагается назвать истинные причины увольнения, а также оценить различные аспекты производственной деятельности. Сюда можно отнести такие общие моменты, как психологический климат, стиль руководства, перспективы роста, объективность деловой оценки и оплаты труда. Кроме того, могут быть рассмотрены специальные стороны трудового процесса — такие, например, как требования к рабочему месту и условия труда на нем.

Помимо этого в процессе «заключительного интервью» могут решаться более «практические» вопросы, например, информирование работника о его правах и обязанностях при увольнении, возврат инвентаря и т.п.

Главными целями «заключительного интервью», как правило, являются:

— анализ «узких мест» в организации;

— попытка, при необходимости, повлиять на решение сотрудника об увольнении.

Увольнение по инициативе администрации — чаще всего вследствие сокращения персонала или закрытия организации — является неординарным событием для любого сотрудника. Многие люди, столкнувшись с необходимостью увольнения, испытывают страх, подавленность, растерянность. Проблемы, неизбежно возникающие при закрытии организаций или сокращении персонала, становятся, как никогда, актуальными и для нашей страны.

Увольнение по инициативе работодателя переживается тяжело потому, что оно затрагивает все важнейшие стороны труда — профессиональные, социальные, личностно-психологические. Профессиональная трудовая роль сотрудника находится в опасности, так как ему потенциально, причем на неопределенный срок, грозит безработица. Выход человека из определенной профессиональной среды имеет такие негативные последствия, как, например, потеря социальных взаимосвязей или статуса. Поэтому от того, как организован сам процесс увольнения, зависит, какое воздействие окажет на ра­ботника это событие, — либо усугубит болезненность явления, либо смягчит его.

В общем виде система мероприятий по высвобождению персонала включает в себя три этапа:

-подготовка;

-передача сообщения об увольнении;

-консультирование.

На подготовительном этапе администрацией создаются предпосылки для проведения программы мероприятий. Сюда относится решение вопросов о том, необходимо ли увольнение, и если да, необходимо ли использование именно данной системы мероприятий. Решение вопроса о проведении рассматриваемой системы мероприятий может зависеть, например, от той причины, по которой производится увольнение сотрудника.

В соответствии с российским законодательством о труде увольнение по инициативе администрации может быть обусловлено такими причинами, как:

ликвидация предприятия, сокращение численности или штата работников;

несоответствие сотрудника занимаемой должности или выполняемой работе;

неисполнение работником своих служебных обязанностей без уважительных причин;

прогул, в том числе отсутствие на работе более трех часов в течение рабочего дня;

неявка на работу вследствие болезни в течение более четырех месяцев подряд;

восстановление на работе сотрудника, ранее выполнявшего эту работу;

появление на работе в состоянии алкогольного или наркотического опьянения;

совершение по месту работы хищения государственного или общественного имущества;

однократное грубое нарушение руководителем организации или его заместителями своих служебных обязанностей;

совершение работником, обслуживающим денежные или товарные ценности, таких действий, которые дают основание для утраты доверия к нему со стороны администрации;

совершение работником, выполняющим воспитательные функции, аморального поступка.

Рассмотрим третий вид увольнения — выход на пенсию.

Увольнение из организации вследствие ухода на пенсию характеризуется рядом особенностей, отличающих его от предыдущих видов увольнений. Во-первых, выход на пенсию может быть заранее предусмотрен и спланирован с достаточной долей точности по времени. Во-вторых, это событие связано с весьма специфическими изменениями в личной сфере. В-третьих, значительные перемены в образе жизни человека весьма наглядны для его окружения. Наконец, в оценке предстоящего пенсионирования человеку свойственна некоторая раздвоенность, определенный разлад с самим собой. Поэтому процесс выхода на пенсию, а также нахождение человека в новой социальной роли являются в цивилизованных странах объектом достаточно пристального внимания. Это внимание исходит как от государства, так и от организации, где человек трудился и вносил свой вклад в общее дело. Свое конкретное выражение работа с сотрудниками предпенсионного и пенсионного возраста находит в проведении определенных мероприятий.

1) Курсы подготовки к выходу на пенсию

В зарубежных организациях проводятся курсы подготовки к выходу на пенсию, которые помогают сотрудникам перейти в то положение, в котором они могут проработать проблемы, связанные с пенсионированием, а также могут познакомиться с характерными чертами нового жизненного этапа.

Содержание таких курсов и их методическое построение отличается большим многообразием. Они могут проводиться как в форме циклов лекций и бесед, так и в форме однодневных и многодневных семинаров. Тематика курсов охватывает большой круг вопросов:

— правовые нормы и положения, связанные с уходом на пенсию;

— экономические аспекты дальнейшей жизни;

— медицинские проблемы;

— возможности построения активного досуга и т.д.

2) «Скользящее пенсионирование».

«Скользящее пенсионирование» — практически дословный перевод весьма распространенного в зарубежных организациях понятия. Под ним подразумеваются система мероприятий по последовательному переходу от полноценной трудовой деятельности к окончательному уходу на пенсию, а также ряд мероприятий, обеспечивающих сопричастность пенсионера с трудовой жизнью.

Отличительной особенностью системы «скользящего пенсионирования» являются ее достаточно точные временные рамки по отношению к конкретному сотруднику. Действие организационно-экономических мероприятий начинается с установленной даты и заканчивается в основном по достижении пенсионного возраста. Для многих зарубежных стран названный период охватывает время с 60-61 — до 65 лет для мужчин и, соответственно, с 55—56 до 60 лет для женщин.

Система мероприятий предусматривает главным образом постепенный переход к неполной занятости (неполной рабочей неделе или неполному рабочему дню), а также определенные изменения в оплате труда и установление порядка выплаты пенсионной страховки.

Следует особо подчеркнуть, что система «скользящего пенсионирования» отчасти продолжает свое действие по отношению к конкретному сотруднику даже после его ухода на пенсию. Время от времени бывший работник фирмы приглашается ею в качестве консультанта, эксперта для решения возникающих производственных проблем, для участия в различного рода совещаниях. Пенсионер может привлекаться своей фирмой в качестве инструктора для участия в процессе обучения персонала, наставничества, управле­ния адаптацией новых сотрудников и т.п.

Высвобождение персонала: как провести ротацию кадров

Последние изменения: Январь 2020

Несмотря на автоматизацию процессов производства и компьютеризацию управленческих функций, трудовые ресурсы остаются незаменимыми на каждом предприятии. Прогресс во всех сферах деятельности требует постоянного роста, работы над собой от трудового коллектива. Отставший и исчерпавший творческий потенциал сотрудник подлежит увольнению, однако плавное высвобождение персонала с подготовительной работой и осознанием неизбежности ухода в силу кадровой оптимизации, превращает в норму процесс прекращения сотрудничества.

Риски увольнения

Коммерческие предприятия не относятся ни по форме, ни по существу к благотворительным организациям. Устав компании содержит цель существования – стремление к получению прибыли. Высвобождение персонала предполагает снижение затрат на оплату труда и сопутствующих отчислений в социальные фонды, прямо способствуя достижению уставной цели.

Однако расставание с работником на «минорной ноте», подобно избавлению от ненужной вещи, негативно отражается на предприятии, создавая ряд проблем:

1. Удар по «имиджу». Если увольнение носит массовый характер, а «обиженные» бывшие сотрудники не будут скупиться в комментариях, то может пострадать деловая репутация фирмы. Покупатели и поставщики могут сопоставить фактор увольнения с пошатнувшейся платежеспособностью или убыточностью контрагента.
2. Судебные тяжбы. Если предприятие в документальном оформлении не обеспечивает установленный законодательством алгоритм, то возможно:
   • наложение штрафных санкций за нарушение трудовых норм;
   • восстановление по решению суда незаконно уволенного работника с выплатой денежной компенсации за вынужденный простой по вине работодателя и причинённый моральный ущерб.

1. Разглашение информации, представляющей коммерческую тайну. Для предприятия чревато:
   • использованием сторонними лицами наработанной клиентской базы и методики организации коммерческой деятельности;
   • постоянными «встречами» гостей из проверяющих структур различного уровня.

Уволенный за ненадобностью и высвобожденный работник – это не «игра слов», а фундаментально отличающийся подход к прекращению делового сотрудничества. Плавный и мотивированный механизм высвобождения персонала поможет минимизировать вышеперечисленные риски, придав положительный настрой и объективную оценку освобождения от занимаемых должностей самим работникам.

Виды высвобождения

Существует расчётный показатель, определяемый производным путём от значения потенциальной экономии рабочего времени и называемый условное высвобождение работников. Экономический смысл заключается в оценке реальной экономии рабочей силы, достигнутой в результате совершенствования систем управления и роста производительности труда в процессе совмещения профессий. Виды высвобождения персонала подразделяются в зависимости от дальнейшего сохранения видоизменённого рабочего места или прекращения отношений:

1. Высвобождение персонала в организации с последующим увольнением. Применяется при невозможности предоставить альтернативную должность вследствие:
   • недостаточной квалификации сотрудника, нежелания переквалификации в соответствии с требованиями руководства;
   • наличия неоднократных дисциплинарных взысканий и минимальной результативности труда;
   • сокращения штатных единиц в силу обновления технологического процесса производства и отсутствия работы для всего ранее набранного штата.

1. Организация процесса высвобождения персонала путём перевода. Если должность в силу технического прогресса исчерпала себя, то возможно переобучение работника, включая финансирование работодателем, для перевода на новую должность, востребованную предприятием в результате новаций.

Для работодателя идеальный вариант – совмещение способов высвобождения персонала, поскольку позволяет произвести объективную оценку потенциала работников, сделать ставку на грамотных и желающих прилагать усилия, параллельно избавиться от зарекомендовавших в процессе совместного сотрудничества с отрицательной стороны.

Порядок действий

Процедура имеет многоступенчатость и не проводится спонтанно. Порядок высвобождения работников подразумевает проведение в несколько этапов.

Этапы высвобождения персонала следующие:

1. Процесс подготовки. Рекомендуется закрепить в локальных документах до возникновения необходимости фактического освобождения. В период подготовки целесообразно:
   • определить критерии отбора претендентов на увольнение и перевод на новые должности;
   • определиться, что такое высвобождение работников с правовой точки зрения и минимизировать негативные риски расторжения сотрудничества;
   • проанализировать персонал на наличие образования, комплексного мышления, подхода к работе и возможности переобучения в соответствии с обновлёнными требованиями руководства;
   • разработать систему мероприятий по правовой и психологической поддержке увольняемых сотрудников.

1. Этап информирования. Работодатель обязан помнить, что высвобождение персонала – это постановка в известность о грядущем событии под роспись не позднее двух месяцев до запланированной даты переорганизации с формулировкой:
   • сокращения штатов на основании статьи 81 ТК РФ для увольняемых лиц;
   • изменения существенных условий заключённого трудового договора согласно статье 74 ТК РФ с предложением вновь созданной вакансии. При отказе сотрудника миссия руководства считается завершённой.

1. Проведение увольнения. В качестве «буфера» используется аутплейсмент – метод, подключающий привлечение работодателем кадровых и рекрутинговых агентств для оказания помощи путём:
   • информационно-консультационных услуг по вопросам дальнейшего трудоустройства высвобождаемых работников;
   • продвижения на рынок труда уволенных сотрудников;
   • организации процесса высвобождения персонала наиболее щадящим способом, предоставляя правовую поддержку.

1. Завершающий этап. Компания оказывает содействие в виде поддержки уволенным гражданам, предоставляя положительные рекомендации, характеристики и рекомендательные письма.

Для уволенных работников процедура прекращения сотрудничества способна оказать негативное воздействие ударом по профессионализму и личной компетенции как специалистов, закрыть пути для дальнейшей карьеры и раскрытия творческого потенциала. Этапы высвобождения персонала ставят цель сгладить негатив вынужденного расставания.

Проявление искреннего участия и оказание помощи правового и психологического характера отличают высвобождение работников от общепринятого понятия увольнения по причине отработанного материала, позволяя компании сохранить позитивный имидж в лице как уволенного, так и продолжающего работать контингента, исключая негативные элементы.

УПРАВЛЕНИЕ процесс высвобождения ПЕРСОНАЛА

Учебные цели:

• раскрыть содержание гибкой политики занятости предприятия;

• осветить схему проведения процедуры массового высвобождения работников;

• раскрыть организацию процесса увольнения персонала предприятия;

• определить содержание процесса формирования стабильного трудового коллектива;

• охарактеризовать процедуру оценки текучести кадров на предприятии;

• осветить сущность и содержание управления текучестью кадров на предприятии;

• продемонстрировать содержание управления безопасностью персонала.

Способы высвобождения персонала. Организация процесса освобождения

Вопрос о высвобождении персонала, как правило, возникает тогда, когда предприятию необходимо либо сокращать, либо перестраивать свою деятельность. Высвобождение персонала ведет к устранению излишней численности, несоответствия работников требованиям, предъявляемым к исполнителям, снижению дополнительных расходов из-за низкой производительности труда и качества, а потому оно является экономической необходимостью.

Высвобождение персонала — это вид деятельности, который предусматривает комплекс мероприятий по соблюдению правовых норм и организационно-психологической поддержке со стороны администрации при увольнении работников предприятия.

Увольнение персонала предприятия требует:

• соблюдение трудового законодательства;

• четких, максимально объективных критериев отбора;

• привязки к рабочим местам;

• минимизации затрат и получения экономии;

• предотвращение последующих и связанных с высвобождением расходов;

• открытости;

• информирование;

• компенсаций и помощи в трудоустройстве.

При любой возможности увольнений следует избегать или максимум смягчать их последствия, используя для этого все имеющиеся возможности. Если рационализацию структуры кадров нельзя безболезненно провести за счет повышения их мобильности, переобучение новым профессиям, создание новых рабочих мест, то в критической ситуации приходится идти на сокращение штатов. Это мера вынужденная и отрицательная в социальном аспекте (так, в Японии долгое время провозглашалась соответствующая национальным традициям политика пожизненного найма).

Фирмы на Западе организуют массовые увольнения только в крайнем случае (тем более, что это связано с большим сопротивлением профсоюзов), отдавая предпочтение проведению гибкой политики занятости.

Гибкая политика занятости предприятия заключается в ее поддержке и рационализации и предусматривает (рис. 11.1):

1) прекращение найма, когда на место высвобождаемого НЕ нанимаются новые работники. При этом сокращается лишь общая численность, а не конкретные рабочие места.

Если же необходимо добиться именно последнего, то вторым шагом здесь должно быть перемещения на свободное место работника с той должности, которую необходимо отменить, при соответствующей его согласии и на основе переквалификации. За счет этого можно сократить персонал на 5%, но такие маневры требуют от администрации и людей большой гибкости в сочетании с необходимостью адаптации и психологических перегрузок;

2) сокращение рабочего времени путем снижения продолжительности рабочего дня и (или) рабочей недели, отмена или сокращение масштабов внутреннего совместительства и сверхурочных работ.

Работа неполный день или неполную неделю покрывает лишь «пиковые» потребности в рабочей силе или связанные с неожиданными сбоями. Для этого привлекаются ученики или создается специальный резерв работников, для которых такой режим работы удобен. В критических ситуациях особенно целесообразен разделение должностей между двумя и более работниками, получил сегодня распространение в западных фирмах. Его положительной стороной предприятия является возможность интенсификации труда исполнителей, но в результате роста их количества увеличиваются управленческие расходы;

3) прекращение выдачи заказов на сторону;

4) направление на обучение с отрывом от основных занятий и предоставления неоплачиваемых отпусков;

5) использование внутренних венчуров (англ. «Venture» — рискованное предприятие) — групп энтузиастов, имеющих свои идеи, желающих работать в качестве их разработчиков, сбытовиков или вкладывать в них средства в дополнение к первоначальному финансирования предприятием этих проектов. Реализуя проект, каждый участник венчуру продвигается по службе в его пределах. Успех дела приводит к тому, что группа может быть включена в состав предприятия в качестве его подразделения;

6) стимулирование увольнений по собственному желанию. Здесь существуют различные варианты:

• на основе предложения денежных компенсаций.

Но это очень неоднозначная по результатам мера, так как малоквалифицированные работники, которые могут не найти новую работу на это не пойдут, однако освободиться могут квалифицированные работники, которым легко найти новое место работы.

Компенсация может сопровождаться обещанием повторного приема на работу (тогда часть ее возвращается). Она должна быть ощутимой по размерам, хотя и меньше, чем при массовых увольнениях, поскольку здесь нет принуждения. Ее величина не должна превышать 2,5 годовых заработных плат;

• стимулирование досрочного выхода на пенсию (принцип «зеленых окон»), в том числе и за дополнительное вознаграждение («золотой рукопожатие»).

В нашей стране принцип «зеленых окон» был применен в конце 80-х pp. Часто в этих случаях количество желающих уйти на пенсию оказывается в несколько раз больше, чем нужно, и тогда используется метод селективного сокращения, когда освобождение растягиваются на несколько лет.

За счет этого можно сократить персонал на 10-15%, но освобождение опытных квалифицированных кадров может иметь непредвиденные последствия;

7) аутплейсмент — совокупность методов, с помощью которых кадровые службы осуществляют заинтересованным лицам, увольняемым помощь в трудоустройстве за счет предприятия в оптимальные сроки и при наиболее благоприятных условиях.

На основе анализа трудовой деятельности работника, освобождается, его образования, опыта, личностных характеристик, ограничений, положение на рынке труда и т.п. разрабатываются различные варианты трудоустройства, определяется стратегия и тактика поиска новой работы. Одновременно кандидатов на увольнение обучают методам самостоятельного поиска работы, а затем подключают их к этому процессу, анализируя, контролируя и направляя их действия в течение года, то есть срока, считается достаточным для решения данной проблемы;

8) освобождение отдельных работников за различные нарушения.

Балласт, как правило, составляет 1-2% персонала. Но при этом нельзя допускать излишней жесткостью, чтобы не ухудшить атмосферу в коллективе;

9) массовые увольнения (является последним средством при недостаточности индивидуальных мероприятий).

При этом руководству следует объяснить масштабы увольнений, причины, ситуацию, график сокращений или перемещений. Информация должна быть всеобъемлющей, правдивой и своевременной.

Схема проведения процедуры массового высвобождения работников приведена на рис. 11.2.

Последовательность и характер операций процедуры увольнения должны быть в строгом соответствии с требованиями трудового законодательства, не противоречить коллективному договору, Положению о персонале, должностным инструкциям, трудовом соглашении (контракта).

В коллективном договоре, как правило, определяется порядок увольнения персонала в случае снижения деловой активности предприятия и порядок найма ранее уволенных в случае роста деловой активности. Если есть возможность, увольняемым, следует предоставить соответствующую помощь в дальнейшем трудоустройстве (рекомендательное письмо, переподготовка и т.п.).

Согласно трудовому законодательству при увольнении по сокращению штатов преимущественное право на оставление на работе предоставляется:

• работникам с более высокой производительностью труда и квалификацией;

• семейным работникам (тем, что имеют двух и более детей и тем, в семье которых нет других лиц с самостоятельным заработком) — в случае равной производительности труда;

• работникам, имеющим длительный стаж непрерывной работы на данном предприятии;

• работникам, получившим на предприятии профессиональное заболевание;

• работникам, повышающим свою квалификацию без отрыва от производства в высших и средних специальных учебных заведениях в соответствии с выполняемой работы.

Поскольку сокращение штатов используется для укомплектования предприятия наиболее квалифицированными кадрами, администрация в соответствии с трудовым законодательством вправе в пределах однородных профессий и должностей осуществлять перегруппировку работников и переводить более квалифицированных из них, должность которых сокращается, на другую должность, уволив с нее по указанному основанием менее квалифицированного работника .

Конкретную последовательность увольнений можно определять с помощью балльной системы, учитывающий стаж, возраст, состав семьи, здоровья, возможность найти работу .

В первую очередь, как правило, сокращают работников низкой квалификации и тех, кому проще найти работу. Эти критерии могут формулироваться законодательством или трудовым договором.

Нужно иметь в виду, что последствия неудачно проведенного сокращения штатов могут ощущаться много лет из-за снижения мотивации работников, остающихся и их недоверия к руководителям.

Следует учитывать, что неоправданные увольнения снижают производительность труда, вызывают падение интереса к работе («внутреннее освобождение»), абсентизм (отсутствие во время работы на месте), добровольное увольнение, дополнительные расходы (например, на наем нового работника). Поэтому любые увольнения должны быть всесторонне обоснованными.

Обо всех изменениях в соответствии с требованиями Кодекса законов о труде работнику следует сообщить не позднее, чем за два месяца, и если он при этом будет возражать против продолжения работы в новых условиях, трудовой договор прекращается. В течение срока предупреждения работник должен выполнять свои трудовые обязанности, соблюдать правила трудового распорядка.

Работники, высвободившиеся делятся на две части:

1. Лица, не прошедшие аттестацию, которые систематически нарушают дисциплину или те, которые не «вписываются» в предприятие по той причине, что функции, которые выполнялись ими прежде, стали ненужными.

Они подлежат освобождению независимо от заслуг, но даже им сначала нужно предложить улучшить свою работу, и освобождать только в том случае, если это не поможет.

2. Работники, которых предприятие хочет оставить, но уже в новом качестве.

Работу высвобождаемым работникам, целесообразно предлагать в письменном виде, называя все имеющиеся вакансии. В первый раз это делается в день объявления о предстоящем увольнении, поскольку работник имеет право переведенным на вакантное рабочее место, а во второй раз — в день увольнения, так как судебные органы проверяют законность расторжения трудового договора именно на этот момент. Кроме того, мнение человека о том или ином работу может измениться или на предприятии могут открыться новые вакансии.

Отказ от предложенной работы всех видов также необходимо получать в письменном виде или составить акт о том, что работник, который подлежит освобождению, знакомый с предложением перейти на другую работу, но не выразил желания им пользоваться.

Расторжение трудового договора на основании сокращения численности штата, несоответствия работника занимаемой должности и выполняемой работе или по болезни предварительно согласовывается с избирательным профсоюзным органом (если таковой существует) и оформляется в виде его постановления.

Процесс увольнения работников с предприятия определяется соответствующими статьями Кодекса законов о труде.

Днем увольнения считается последний день работы. Высвобождение из-за сокращения штатов допускается, если из штатного расписания исключаются должности, рабочие единицы по конкретным специальностям, профессиям. При этом может не уменьшаться фонд оплаты труда, численность работающих на предприятии (при наличии вакантных должностей в старом штатном расписании предприятия).

Увольнение по сокращению штатов может быть обжаловано в судебном порядке. Основным доказательством для судебного органа, подтверждающий проведение мероприятий по сокращению штатов, являются:

• штатное расписание с соответствующими изменениями;

• приказы (документы) относительно изменения структуры предприятия;

• документы на выплату заработной платы до и после сокращения штатов;

• списочный состав работающих и т.д.

Обязанность администрации предприятия — доказать суду факт необходимости сокращения численности или штатов. В случае принятия судом решения о неправильных или незаконных действиях администрации, возлагается как административная, так и материальная ответственность на должностное лицо.

Нельзя предупреждать работника о предстоящем высвобождении в период временной нетрудоспособности или очередного отпуска.

Менеджер по персоналу должен проводить занятия с работниками, освобождаются, по правильному составлению резюме, по прохождению интервью в различных предприятиях; оказывать помощь в поиске работы; объяснять, как стать на учет в службу занятости и т.д.

Можно выделить следующие рекомендации по организации увольнения работников с предприятия:

1. Не следует сообщать работнику об увольнении в четверг или пятницу, или за день до праздника, когда у них будет дополнительное время для размышлений. Это не касается увольнений в случаях, когда требуется немедленное действие. Нужно быть деликатным и не увольнять человека в день его рождения, годовщину свадьбы или годовщину работы на предприятии.

2. Сообщение об увольнении следует делать в присутствии, как минимум, заместителя директора х кадровых вопросов.

3. Нельзя выражать причину увольнения своими словами. ее следует сообщать официально, с точными и аргументированными фактами плохого выполнения работы или тяжелого положения предприятия. Никогда не следует унижать человека, независимо от причины увольнения.

4. Не следует сообщать противоречивую информацию: работнику, который увольняется, говорить об одной причине, а другим работникам — о другом. Чтобы избежать конфликта, некоторые менеджеры сообщают своим служащим, их должность сокращена (ликвидирована), а всем остальным сообщают, что человек просто не выполняла свою работу. Но такое поведение заставляет работников, оставшихся задуматься, честный руководитель с ними.

5. Не следует говорить никому, кроме тех, кто должен знать о том, что человек будет уволен. Если такая информация распространится, это может вызвать панику на предприятии.

6. Не следует сообщать слишком рано об увольнении из-за отсутствия работы или ликвидации должности.

7. Не нужно просить человека немедленно освободить рабочий стол и покинуть офис. Время после работы — наиболее оптимальный для этого.

8. За исключением случаев мошенничества или кражи не следует пользоваться услугами фирменной службы безопасности, для того, чтобы проводить уволенного из дома.

9. Следует поручить одному из своих ближайших сотрудников контактировать с заявленным до тех пор, пока он не найдет место работы.

10. Обязательно необходимо соблюдать требования трудового законодательства.

Следует иметь в виду, что при использовании традиционных форм сокращения персонала возникает множество негативных последствий, часто сводят к минимуму все возможные выигрыши. Для управленческого аппарата почти всегда очевидна экономическая сторона затрат — большие одновременные финансовые затраты на выплаты работникам, предусмотренные Кодексом законов о труде. Однако, более негативными являются психологические последствия сокращения — высокий психологический дискомфорт даже у тех, кто не был уволен и остался работать. Это связано с тем, что каждый из работников предприятия, оставшиеся начинает «примерить» к себе одну из трех ролей, в которых он может оказаться: жертвы («И меня могут также освободить»), ката («Из-за меня их освободили «,» Они пожертвовали собой ради нашего блага «), свидетеля (» Это происходило, а я не мог помешать «).

Такое восприятие ситуации приводит к ухудшению социально-психологического климата, возникновению психологических проблем, конфликтов, барьеров в общении. По этой причине работник начинает воспринимать предприятие как то, что угрожает его психологическому состоянию, что вызывает в основном негативные эмоции. В результате ухудшаются психологический климат, отношения, снижается мотивация к труду, производительность, повышается текучесть кадров (причем не тех, которых и так уволили — неэффективных, а именно, тех, на кого предприятие могло бы рассчитывать, проводя реорганизацию).

Таким образом, возникает проблема — сокращать надо, но использовать традиционные способы воздействия на персонал (административные, экономические и другие силовые) неэффективно.

Решить проблему можно, используя недирективные (нежесткие) формы сокращения. Они связаны с доведением до индивидуального сознания каждого работника необходимости изменить свое поведение, место в структуре, задуматься о необходимости оставаться именно в этом предприятии. Основной инструмент недирективного сокращения — эмоционально-ценностные мотивы при формировании решения об увольнении, и, в конечном итоге, принятие каждым решения или преодоление негативного отношения к решению руководства о возможности выхода из предприятия. Именно недирективии методы позволяют получить экономический и психологический эффект от сокращения персонала.

При этом следует учитывать, что разным организационным культурам будут адекватны разные механизмы и методы недирективного сокращение персонала (табл. 11.1).

Таблица 11.1. Механизмы и методы недирективного сокращения персонала в зависимости от типа организационной культуры

Тип организационнойкультуры	Механизм	Метод
Предпринимательская	Контрактация ответственности	Освобождение в соответствии сусловий, закрепленных в контракте
Бюрократическая	Одобрение руководства	Проведение аттестации
Органическая	Психологический контракт	Поэтапная реорганизация
Партиципативной	Командообразование	Формирование команд под проекты

В условиях предпринимательской организационной культуры работники ориентированы на достижение индивидуальных целей, активны, стремятся к достижению результата. Если предприятие попадает в ситуацию спада и возникает вопрос о сокращении персонала, каждый из них начинает оценивать плюсы и минусы сохранения своего места. Часто такие люди покидают предприятие и ищут другое, более конкурентоспособное. Но если они не принимают такого решения, а сокращение персонала необходимо, следует учитывать следующее. Заключая контракт при приеме работника, менеджеру по персоналу необходимо спрогнозировать основные этапы роста сотрудника, его профессионального развития, требования, которые будут предъявляться к данному специалисту на разных стадиях развития предприятия. В контракте важно предусмотреть стратегию развития предприятия и учесть возможные периоды сокращения персонала.

В условиях бюрократической организационной культуры работники, как правило, технологически дисциплинированы, работают по заранее определенным правилам, ориентируются на мнение руководства. Если в таком предприятии ставится вопрос о сокращении персонала, то всем понятно, что решающий голос будет иметь руководитель. Однако, чтобы избежать прямого силового воздействия и дать работникам предприятия оценить свои собственные возможности, эффективным механизмом может стать аттестация. Однако, в любой ситуации, а особенно перед сокращением, аттестация должна проводиться в соответствии с установленными правилами и требованиями. Можно выделить следующие основные правила:

• коллективность аттестации — проходить аттестацию должен не конкретный сотрудник, которого, возможно, собираются уволить, а все подразделение, функциональное направление, уровень исполнителей;

• обязательность участия экспертов, внешних участников, не поддерживают ни одну из сторон и прямо не заинтересованы в индивидуальных результатах. Если внешние эксперты не привлекаются, то трудно говорить об объективности оценки, и эффективность аттестации как механизма недирективного сокращения снижается;

• возможность подготовки самоотчетов всеми работниками. Оценка должна проводиться не только «сверху» и независимыми экспертами со стороны, важно продумать такую ситуацию аттестации, которая дала бы возможность высказаться всем работникам, взаимодействующим с подразделением, проходит аттестацию, и с конкретными его сотрудниками. В основе оценки каждого работника должны быть перекрестные оценки коллег, подчиненных, руководителей, клиентов;

• продолжительность подготовки процедуры аттестации. Все работники должны знать, кто и когда будет проходить аттестацию, и иметь время на подготовку;

• обязательный результат аттестации — не только сокращение неэффективных работников, но и продвижение, обучение эффективных.

В условиях органической организационной культуры работники разделяют коллективные ценности, ориентированные на неформальный авторитет. При сокращении, проведенном в таком предприятии, главным механизмом принятия решений должно стать понимание каждым своего места в измененном предприятии. Лидер-руководитель, мнение которого важно для каждого работника предприятия, должен сформулировать свое видение изменений на предприятии, а каждый работник должен определить, где, в какой позиции в новом предприятии он будет работать. Такой вопрос индивидуального самоопределения особенно важно для руководителей, которые должны принять новую управленческую концепцию, увидеть свое место в новой организационной структуре. Правильно проведенная реорганизация дает работникам возможность понять, что им не имеет смысла оставаться в этом предприятии, и они сами принимают решение об увольнении.

В условиях партиципативной организационной культуры работают профессионалы, ориентированные на собственно профессиональный рост, овладение новыми знаниями, удовлетворение потребности в самореализации. Если в таком предприятии встает вопрос о сокращении персонала, то каждый должен оценить, с одной стороны, насколько предприятие в его нынешнем состоянии способно помочь ему в профессиональном росте, а с другой стороны — чем он сам может быть полезным предприятию и коллегам. Главный механизм такого понимания — самоформирования целевых команд под проекты.

Важно, что проектные группы должны создаваться самими исполнителями. В таком случае, если определенный специалист не будет будет приглашен в одну из групп — это будет свидетельствовать о низкой оценке его профессионального уровня или специфики групповой роли. Поэтому данный специалист должен самостоятельно принять решение об увольнении с предприятия.

Таким образом, механизм недирективного сокращения персонала должен быть адекватен корпоративной культуре предприятия и особенностям работающего персонала.

Если увольнение происходит не по инициативе администрации предприятия, а по инициативе работника, процедура увольнения состоит из следующих этапов (табл. 11.2):

Таблица 11.2. Содержание процедуры увольнения работников предприятия по собственному желанию

Этапы	Срок доосвобождение	Должностные лица, которые принимают участие в процедуре увольнения	Документы
Получение первичной информации об увольнении	2-4 недели	Руководитель предприятия, руководитель подразделения, юрисконсульт, работник, освобождается	Заявление об увольнении
Проведение собеседования с увольняемым работником; анализ причин увольнения	2 недели	Заместитель руководителя предприятия, руководитель подразделения, юрисконсульт, менеджер по персоналу, работник, освобождается	Личное дело работника, освобождается
Принятие решения об увольнении	2 недели	Руководитель предприятия, руководитель подразделения, менеджер по персоналу, работник, освобождается	Приказ об увольнении
Передача рабочего места и документов	3 дня	Руководитель подразделения, юрисконсульт, менеджер по персоналу, работник, освобождается	Акт приема-передачи рабочего места, документы для служебного пользования
Финансовые расчеты с увольняемым работником	1 день	Главный бухгалтер, руководитель подразделения, бухгалтер-кассир, работник, освобождается	Денежный расчет по заработной плате, компенсации неиспользованного отпуска
Оформление соответствующих кадровых документов	Деньосвобождение	Начальник отдела кадров, менеджер по персоналу, работник, освобождается	Трудовая книжка, личное дело

1) получение первичной информации об увольнении;

2) проведение собеседования с увольняемым работником; анализ причин увольнения;

3) принятие решения об увольнении;

4) передача рабочего места и документов;

5) финансовые расчеты с увольняемым работником;

6) оформление соответствующих кадровых документов.

ВЫСВОБОЖДЕНИЕ ПЕРСОНАЛА И АУТПЛЕЙСМЕНТ КАК СОЦИАЛЬНО-ОРИЕНТИРОВАННЫЙ ЕГО ВИД

Введение.

В современном мире работа для человека остается не только основным способом самовыражения и самореализации, но и основным источником заработка. Также на работе люди чаще всего приобретают устоявшиеся социальные контакты. В работе человек видит возможность реализовать себя как личность и как профессионала, она занимает важное место в его жизни. Именно поэтому высвобождению персонала в организации должно уделяться особое внимание, чтобы этот процесс прошёл максимально безболезненно для работника компании.

Целью исследования является рассмотреть аутплейсмент как способ высвобождения персонала с разных с точки зрения: практики аутплейсмента в России и в мире, его общей характеристики, основных преимуществ и недостатков.

Основные задачи:

1) Поиск и изучение литературы и научных публикаций по теме высвобождения персонала и аутплейсмента персонала.

2) Формулирование основных видов, методов, причин высвобождения и аутплейсмента персонала.

3) Сравнение аутплейсмента персонала в России, как в стране, где он зародился не так давно, и в мире.

Объектом исследования является управление персоналом организации.

Предмет исследования — профессиональные и социально-психологические аспекты аутплейсмента.

1. Высвобождение персонала

Высвобождение персонала – это комплекс мероприятий по увольнению сотрудников.

Высвобождение персонала основывается на процессе увольнения работника. Этот процесс можно классифицировать по степени добровольности ухода сотрудника из организации:

1) Увольнение по инициативе работника

Этот процесс можно назвать относительно безболезненным, т.к. в этом случае работник сам изъявил желание покинуть организацию и практически не нуждается в социально-психологической поддержке со стороны организации.

2) Увольнение по инициативе работодателя

Этот процесс очень строго регламентируется законодательством Российской Федерации и уволить работника по инициативе работодателя «просто так» невозможно.

Увольнение по инициативе работодателя чаще всего является большим стрессом для сотрудника, вне зависимости от причин: сокращение штата, прогула и так далее. Из увольнения следует, что сотрудник будет безработным какое-то время, ему нечем будет зарабатывать на жизнь, возможны опасения по поводу личных и рабочих контактов, социального статуса. Сотрудник критически нуждается в социально-психологической поддержке в этот момент.

Тем видом высвобождения персонала, который будет просто незаменим в этом случае, будет аутплейсмент, то есть высвобождение персонала с учётом интересов работника, с оказанием психологической поддержки и помощью с поиском нового места работы. Разумеется, могу предположить, что организация может воздержаться от оказания помощи сотруднику, который появился на рабочем место в состоянии алкогольного опьянения, разгласил корпоративную тайну и т.д.

3) Выход работника на пенсию.

Это совершенно особенный процесс, так как он связан со специфическими внутренними переживаниями работника. С связи с выходом на пенсию работник может чувствовать себя старым, уже не способным на значимую и эффективную работу.

В связи с тем, что выход на пенсию вполне предсказуем, его можно легко спланировать и максимально смягчить увольнение в связи с выходом на пенсию. При долгосрочном планировании карьеры и желании сотрудника можно предусмотреть его вертикальное или горизонтальное перемещение внутри штата после выхода на пенсию.

В своей работе я бы хотела уделить наибольшее внимание такому виду высвобождению персонала, которой максимально ориентирован на интересы сотрудника и позволяет сделать процесс увольнения максимально безболезненным как для компании, так и для увольняемого сотрудника.

2. Аутплейсмент персонала.

Говоря о высвобождении персонала, невозможно не сказать об аутплейсменте.

Аутплейсмент – это работа с сотрудниками предприятия, подлежащими увольнению, направленная на «смягчение» социальных, психологических и профессиональных последствий ухода сотрудника из организации. Таким образом, аутплейсмент представляет собой более узкое понятие, чем высвобождение персонала.

Существует множество видов аутплейсмента. Можно выделить открытый и закрытый аутплейсмент .

Открытый подразумевает, что мы рассказываем работнику о предстоящем увольнении и посредством различных методик делаем процесс его ухода из организации максимально без болезненным.

При закрытом аутплейсменте сотрудник не знает о предстоящем увольнении. Такой вид аутплейсмента применяется в основном к топ-менеджменту и руководящему персоналу, так как они имеют большие полномочия и влияние на процессы в организации, а потому конфликт с ними может привести к нежелательным для компании последствиям. Зачастую основная задача в этом случае – сделать так, чтобы сотрудник уволился сам. На мой взгляд, этот вид аутплейсмента крайне негативно сказываться на психологическом климате организации и потому крайне нежелателен.

С точки зрения мотивации сотрудников, аутплейсмент – это уникальный ресурс.

Предлагаю обратится к одной из классических теорий мотивации – двухфакторной теории Герцберга. Он говорит о том, что есть два типа факторов, влияющих на сотрудника: гигиенические и мотивационные. К гигиеническим относится заработная плата, условия труда, отношения с коллегами, чувство безопасности, стабильности, уверенности в завтрашнем дне. К мотивационным относятся содержание работы, возможность карьерного роста, признание организацией заслуг работника, забота с её стороны.

Предлагая своим сотрудникам программы аутплейсмента, компания, с одной стороны, дарит им чувство защищённости, безопасности и уверенности в том, что даже при увольнении компания ему поможет в поиске нового места работы. С другой стороны, с помощью программ аутплеймента компания показывает, что она дорожит своими сотрудниками, признаёт их заслуги и что они достойны большего, чем увольнения без всякой поддержки. Таким образом, предлагаю программы аутплейсмента, компания воздействует на удовлетворённость своих сотрудников за счёт обоих факторов, что приносит качественный результат.

Помимо вышесказанного, аутплейсмент имеет множество других преимуществ:

Преимущества для компании:

• Позволяет сохранить дружеские отношения с уволенными сотрудниками, которые, в перспективе, смогут снова вернутся к работе в компании.

• Помогает стабилизировать и сохранить благоприятный психологических климат в организации, который во время увольнения сотрудников находится под угрозой.

• Избежание сильного эмоционального стресса и психологического давления, которые зачастую сопровождают процесс увольнения.

• При аутплейсменте происходит анализ и оценка профессиональных характеристик работника, ставятся цели и разрабатывается стратегия поведения на рынке труда.

Несомненно, помимо положительных сторон аутплейсмент имеет и ряд недостатков, которые тоже необходимо учитывать:

Недостатки для компании:

• Высокие затраты на проведение аутплейсмента, причём и при внутренних программах, и при привлечении специалистов со стороны (кадровых агентств).

• Выполнение и реализация программ аутплейсмента может затянуться, что может принести убытки предприятию в связи с «простоем» деятельности.

• При увольнении сотрудника из-за разглашения корпоративной тайны и прочих неприятных причинах увольнения сотрудника, который скорее принёс организации больше вреда, чем пользы, возникает моральная дилемма – нужно ли вообще помогать такому сотруднику?

Недостатки для увольняемого:

• Нет 100 % гарантий, что HR специалист сможет найти подходящую увольняемому сотруднику работу.

• Некоторые сотрудники, на мой взгляд, могут негативно отнестись к процедуре аутплейсмента, посчитав, что это делается «напоказ», особенно, если в других сферах компания проявляет мало заботы о своих работниках.

3. Аутплейсмент персонала в России и в мире

Впервые аутплейсмент появился в США во время Второй Мировой войны, когда появилась нужда в возвращении ветеранов к тем видам деятельности, которыми они занимались до войны. В 1970-1980 годах на западе он оказался в центре внимания из-за возникшего кризиса занятости, наибольшую активность приобрел в 90-ых годах.

За рубежом аутплейсмент является стандартной особенностью корпоративных увольнений. Согласно данным опроса, который проводился в 2009 году Американской ассоциацией менеджмента и Институтом корпоративной продуктивности, более двух третей из 265 работодателей США за последние два года предложили своим сотрудникам аутплейсмент средней стоимостью в 3,589 долларов США. При этом средняя стоимость аутплейсмента представителей топ менеджмента составила 7,5 тысяч долларов, линейных менеджеров – 3,7 тысячи долларов, наёмных работников средней квалификации – 2,6 тысячи долларов, работников c почасовой оплатой труда – 1,4 тысячи долларов (рис.1).

Рисунок 1. Средняя стоимость проведения программ аутплейсмента в США.

Также в рамках данного исследования была проанализирована средняя продолжительность программ аутплейсмента для топ-менеджмента и специалистов (рис.2)

Для 33% представителей высшего руководства продолжительность аутплейсмента составила от 6 до 12 месяцев, для 23 % — от 3 до 6 месяцев, для 15 % процедура заняла менее трёх месяцев.

Для 58,5 % специалистов длительность аутплейсмента составила менее трёх месяцев, для 17,7 % — от 3 до 6 месяцев, и всего 1,5 % специалистам были оказаны услуги продолжительностью до одного года.

Рисунок 2. Средняя продолжительность программ аутплейсмента.

Более 50 % опрошенных работодателей сообщили, что поддержка аутплейсмента была предложена не менее 85 % лиц, отстраненных от организации

Примерно 50 % опрошенных работодателей используют исключительно услугами аутплейсмента со стороны, 81 % опрошенных работодателей используют некоторую помощь от этих компаний, а часть работы делают сами.

Помимо повышения морального духа, мотивации и производительности персонала, многие работодатели дополнительно связывают аутплейсмент с увеличением удержания сотрудников, снижением текучести.

В России до недавнего времени процесс высвобождения сотрудников сводился к соблюдению трудового законодательства и снижению издержек, психологические и социальные аспекты этого процесса во внимание практически не брались.

В нашей стране аутплейсмент начал зарождаться в 1998 г., когда экономический кризис привёл к массовым увольнениям. Компании, встретившиеся с этой проблемой, стали обращаться в рекрутинговые агентства с просьбой помочь трудоустроить своих сотрудников. Среди таких компаний большую долю занимали иностранные компании, которые ввиду западного влияния уже имели культуру более цивилизованного увольнения персонала, они как раз и создали спрос на услуги аутплейсмента в нашей стране.

Первопроходцами российского аутплейсмента стали западные компании Manpower и DBMInc, российское кадровое агентство «Анкор».

Именно ими реализованы самые успешные кейсы аутплейсмента того времени:

1. Группа Danone (в связи с закрытием петербургской кондитерской фабрики «Чок энд

Роллс» в 2007 году);

2. Инвестиционная компания «Росбилдинг», основав в 2003 году центр трудоустройства, помогла за два года работы найти новое место около 4000 человек;

3. РАО «ЕЭС», где организационные изменения 2007 года сопровождались аутплейсментом: сотрудники с помощью предприятия получали смежную специальность и находили новое место работы, что серьезно снизило социальное напряжение;

Говоря о практике аутплейсмента в России и в мире, хотелось бы привести исследование, подтверждающее его эффективность. К сожалению, в России подобных исследований не проводилось, поэтому я приведу в пример исследование бельгийских учёных .

Первым делом необходимо сказать, что в рассматриваемой работе бельгийских учёных аутплейсмент рассматривается исключительно как внешняя услуга кадровых агентств в форме комплекса мероприятий, за которую платит работодатель.

Также в этой работе аутплейсмент связывается с понятием «всеобщей справедливости». Работник, оценивая ситуацию по аутплейсменту в целом, оценивает – справедлива сложившаяся ситуация или нет.

Беря интервью у консультантов по аутплейсменту из кадрового агентства, исследователи выделили те аспекты, которые оцениваются работником при проведении аутплейсмента (воспринимаемое качество консультирования, насколько персонализированным был подход, насколько полезна была деятельность, предлагаемая программой аутплейсмента, и как весь комплекс мероприятий повлиял на будущее трудоустройство)

Исходя из этого, были разработаны 5 пунктов для использования в этом исследовании, предназначенные для оценки программ аутплейсмента:

1) Общая справедливость

2) Негативные эмоции

3) Оцениваемое благополучие

4) Будущие перспективы

5) Поиск работы

Объектом исследования выступили 360 сотрудников, которые прошли через процедуру аутплейсмента. Они подлежали увольнению по разным причинам. Состав исследуемой группы: 79,9 % работники ручного труда, 15,5 % — офисные работники умственного труда и 4 % топ-менеджмента.

Все эти сотрудники были опрошены по каждому критерию, им необходимо было поставить значение по шкале (у каждого критерия своя шкала) по степени согласия с определёнными утверждениями, предложенными исследователями, или же в целом оценить этот аспект при проведении аутплейсмента.

Полученные результаты таковы: разумное проведение аутплейсмента снижает негативные эмоции связанные с процессом увольнения, а также оказывает положительных эффект на оценку работниками остальных пунктов: чувство общей справедливости, будущие перспективы, поиск работы.

Это исследование свидетельствует о том, что разумный аутплейсмент приводит к ощущению справедливости, к удовлетворительным результатам для сотрудников, которые были уволены с помощью программ аутплейсмента. В частности, эффективность программы для сотрудников можно наблюдать на разных уровнях: эмоциональном (снижение отрицательных эмоции), на уровне личного благополучия (усиление воспринимаемого благополучия), на уровне отношения к будущей работе (улучшение восприятия будущих перспектив) и поведенческих (большая активность при поиске нового места работы). Таким образом, положительные стороны аутплейсмента, освещающиеся в литературе, продемонстрированы и доказаны.

Исходя из проведённого анализа, можно выделить следующие отличия российской практики аутплейсмента от зарубежной:

1. Реализация аутплейсмента в основном происходит со стороны – работодатели обращаются к кадровым агентствам.

2. Отсутствуют кадровые агентства, узко специализирующиеся на высвобождении персонала. Обычно аутплейсмент предлагается как дополнительная услуга на фоне востребованных услуг по подбору и обучению персонала;

3. Российский аутплейсмент, в отличие от западного используется как некая упрощённая процедура, меньше уделяется внимание психологическому состоянию работника и не всегда предоставляется гарантия трудоустройства.

4) Используется в основном на крупных промышленных предприятиях и в добывающих отраслях, ориентированных на долгосрочное развитие.

Таким образом, хочется сказать, что аутплейсмент персонала в России ещё достаточно молод и при этом имеет большие перспективы. Я вижу большие возможности в расширении его программ, появлении узкоспециализированных кадровых агентств, повышении социальной ответственности бизнеса.

Выводы

Подводя итог, хочется ещё раз подчеркнуть важность применения аутплейсмента при увольнении сотрудников. В работе я наглядно показала все его неоспоримые преимущества, также были приведены доказательства в виде научных исследований. Была также раскрыта общая характеристика аутплейсмента, изучен опыт его применения в России и за рубежом. Хочется надеяться, что это перспективное направление в сфере HR-менеджмента получит широкое распространение в скором времени.

Список литературы: