Как составить план мероприятия?

Тема Персонал предприятия как объект управления > 1 Структура персонала

Виды планов по персоналу

Процесс планирования находит свое логическое завершение в плане. Планом называется официальный документ, в котором отражаются прогнозы развития организаций и отдельных сторон ее деятельности (в данном случае — персонала) в будущем; промежуточные и конечные задачи; и цели, стоящие перед ней и ее отдельными. подразделениями в соответствующей сфере; механизмы координации текущей деятельности и распределения ресурсов; стратегий на случай чрезвычайных обстоятельств.

Существует три основных типа планов.

1. планы — цели, представляющие собой набор качественных и количественных характеристик желаемого состояния объекта управления и его отдельных элементов в будущем, которые, однако, никогда не связываются ни с конкретным способом достижения, ни с необходимыми для этого ресурсами. Планы-цели используются при больших сроках либо при принципиальной непредсказуемости конкретных событий в будущем, что обусловливает их неопределенность. В планировании персонала этот вид планов не имеет практического значения,

2. планы для повторяющихся действий, предписывающие их сроки, а также; порядок осуществления в стандартных ситуациях. В планировании персонала это могут быть, например, графики работы и схемы расстановки работников по рабочим местам при заменах,

3. планы для неповторяющихся действий, составляемые для решения специфических проблем, возникающих в процессе развития и функционирования организации. Такие планы могут иметь в виду программы, например по улучшению условий труда.

По срокам выполнения планы принято делить на долгосрочные (свыше 5 лет), относящиеся в основном к категории планов-целей; среднесрочные (от года до пяти лет), выполняемые в виде различного рода программ; краткосрочные (до года), имеющие форму бюджетов, сетевых графиков и проч. Разновидностью краткосрочных планов являются оперативные, составляемые на срок от одной смены до одного месяца.

Для разработки оперативного плана работы с персоналом необходимо с помощью разработанных анкет собрать следующую информацию:

• сведения о постоянном составе персонала (имя, отчество, место жительства, возраст, время поступления на работу и др.),

• данные о структуре персонала,

• текучесть кадров,

• потери в следствии различных причин,

• данные о продолжительности рабочего дня (полностью или частично занятые, работающие в одну, несколько или ночную смену, продолжительность отпусков),

• данные о производительности труда,

• заработная плата рабочих и служащих, ее структура,

• данные об услугах социального характера, предоставляемые государством и общественными организациями.

6.3 Комплексный подход к отбору персонала

Согласно новым тенденциям привлечение хороших работников – это отнюдь не ежедневная привычная рутина по заполнению вакансий, а продуманная маркетинговая стратегия, позиционирующая корпоративную культуру, условия труда и саму суть бизнеса каждой компании как достойный продукт на рынке чрезвычайно капризных клиентов – эффективных менеджеров. Это требует иных ресурсов, иной роли менеджеров по персоналу, иного отношения работодателя к наемным работникам.

Таблица 16 – Сравнение подходов к подбору персонала

Подход традиционный	Подход современный
Людям нужны компании	Компаниям нужны люди
Конкурентное преимущество – основные активы	Конкурентное преимущество – талантливые люди
Компания не зависит от конкретных людей	Компания зависит от талантливых людей
Дефицит рабочих мест	Дефицит талантов
Сотрудники лояльны компании и заинтересованы в пожизненном найме	Сотрудники склонны к смене компаний, и их обязательства имеют срок
Сотрудники мотивируются зарплатой	Сотрудникам надо гораздо больше, чем зарплата
Растить все таланты внутри	Активно привлекать новые таланты
Заполнять вакансии	Постоянно искать лучших
Пользоваться проверенными ресурсами	Искать новые источники талантов
Брать тех, кто ищет работу	Заманивать тех, кто активно не ищет работу
Не выходить за рамки определенной «вилки» по должности	Ради лучших – выходить за границы «вилки»
Главное – отобрать нужных кандидатов	Главное- убедить нужных кандидатов
Найм при необходимости	Стратегия привлечения лучших

Талантливые люди — это капитал любой корпорации. Их идеи приносят реальную прибыль. Их ценят, для них готовы подчас создавать особые условия. Где их брать? Искать их на стороне или взращивать в коллективе? И как удержать такое сокровище, если его переманивают конкуренты?

Поскольку речь идет о бизнесе, даже кадровые вопросы переводятся в инвестиционную плоскость. Сейчас в каждой компании существует три инвестиционных направления. Это вложения в недвижимость, вложения в оборудование, новые технологии и, наконец, вложения в людей. И если первые из перечисленных, по оценке агентства, дают эффект порядка 12%, вторые — до 40%, то вложения в людей дают прибыль 300% годовых. Речь, разумеется, не о каждом сотруднике, а о безусловно талантливых людях, число которых очень ограниченно и в России, и во всем мире.

Задачи подбора и отбора персонала

Комплексный подход к поиску и отбору новых работников предполагает решение ряда задач.

1. Определение количественной и качественной потребности в персонале с учетом основных целей и возможностей организации.

2. Поиск возможных источников кадрового пополнения и выбор средств и методов, которые могут использоваться для привлечения подходящих кандидатов.

3. Разработка критериев для отбора кандидатов, наиболее подходящих для занятия имеющихся вакансий, на основе:

• получения точной информации о том, какие требования к работнику предъявляет вакантная должность;

• установления квалификационных требований, необходимых для успешного выполнения работы;

• определения личностных и деловых качеств, необходимых для эффективного выполнения данной работы и соответствия требованиям организации.

4. Подбор или разработка методов отбора кадров, позволяющих лучше всего оценить степень соответствия кандидатов выработанным критериям.

5. Обеспечение оптимальных условий для адаптации новых работников к работе в организации.

С учетом опыта, которым располагают специалисты, работающие в организации, и практики, сложившейся в деле поиска и отбора персонала, руководство принимает решение о том, будут ли все эти задачи решаться собственными силами или для их решения потребуется приглашение внешних специалистов-экспертов.

Первым шагом для начала работы по подбору кандидата на выполнение того или иного вида работ может быть заполнение подразделением — заказчиком соответствующей формы заявки. Эта заявка должна содержать сведения, которые призваны максимально помочь людям, отвечающим за поиск нужных кандидатов, в формулировании требований (критериев отбора) к потенциальным кандидатам.

Источники кадрового пополнения

Поиск работников для замещения вакантных должностей может осуществляться как за счет внутренних ресурсов организации, так и за счет внешних источников.

Рисунок 24- Источники привлечения персонала

Соотношение между широтой использования внешнего и внутреннего отбора (рекрутинга) определяется той кадровой политикой, которая выработана в организации.

Внутренний отбор персонала

Внутренний отбор используется для заполнения вакансий за счет работников организации;

Внутренний отбор имеет ряд преимуществ перед внешним:

1. при заполнении вакансий за счет людей, уже работающих в организации, мы имеем дело с работниками, которые хорошо знают организацию, что повышает вероятность их успешной работы в новой должности за счет более легкой адаптации к условиям работы в новой должности.

2. такая политика повышает лояльность персонала и стимулирует людей к большей отдаче в работе.

3. обходится значительно дешевле, требует меньших затрат, чем внешний, поскольку, как правило, не требует расходов на такие статьи, как адаптация и обучение.

4. легкая адаптация вследствие хорошего знания организации,

5. ослабление текучести кадров,

6. предоставление работникам перспектив служебного роста,

7. возможность сохранения прежнего уровня оплаты труда.

Недостатки внутреннего отбора:

1. ограниченный выбор кандидатур,

2. необходимость дополнительных затрат на обучение,

3. рост внутренней конкуренции,

4. сохранение общей потребности в рабочей силе,

5. возможности продвижения нужных людей.

При внутреннем отборе наиболее часто используются следующие подходы к выявлению подходящих кандидатов:

• выявление наиболее подходящих кандидатов из числа работающих на основании формальных характеристик (образование, профессия, стаж работы, возраст, пол и др.);

• формирование кадрового резерва, из рядов которого впоследствии могут быть отобраны потенциальные кандидаты, соответствующие основным требованиям работы в вакантной должности. Организация обучения кадрового резерва, контроль рабочих показателей резервистов, их отношение к работе и к организации — это источники важной информации о перспективных кандидатах на руководящие посты;

• организация конкурсов на замещение вакантных должностей и информирование об имеющихся вакансиях и условиях участия в конкурсе работников предприятия.

Работа по поиску подходящих людей начинается на базе заранее сформулированных требований к кандидатам, основанных на уже существующих должностных инструкциях и требованиях к должности.

Внешний отбор персонала

При внешнем отборе для заполнения вакансий привлекаются кандидаты со стороны.

Процесс поиска новых работников для заполнения имеющихся вакансий начинается с ответа на три вопроса:

1. Где можно найти подходящих кандидатов?

2. Как лучше всего установить с ними контакт?

3. Как заинтересовать их работой в организации?

Чтобы ответить на эти вопросы, необходимо знание рынка труда, источников рабочей силы и методов поиска кандидатов на имеющиеся вакансии. Выбор методов и средств поиска, а также путей привлечения кандидатов зависит от направления деятельности организации, от финансовых средств, выделяемых на подбор персонала, от имеющихся вакансий и от того, насколько срочно должна быть заполнена данная вакантная должность.

Достоинства внешнего отбора:

1. легкость и широкие возможности выбора,

2. появление новых идей,

3. снижение общей потребности в кадрах,

4. небольшие затраты на обучение,

5. отсутствие у новичков контактов внутри организации.

Недостатки внешнего отбора:

1. высокие расходы на поиск,

2. необходимость длительной адаптации,

3. риск вследствие неизвестности нового сотрудника,

4. плохое знание организации,

5. возможность конфликтов между новичками и старожилами.

Заемный персонал

Когда компания просто не может обойтись без заемного персонала?

1. Когда заболевает сотрудник и его нужно срочно заменить квалифицированным специалистом.

2. Когда спады и пики продаж сказываются на загрузке производственных мощностей, а значит, и на потребностях в кадрах, занятых в производстве.

3. Когда возникают специальные проекты или компания принимает участие в выставках, рекламных акциях и т.п.

4. Бывают ситуации, когда у компании есть ограничения в штатном расписании, или она находится в процессе регистрации, или не имеют юридического лица.

Многие компании не могут использовать классические формы найма и мотивации сотрудников из-за того, что сталкиваются с тремя основными проблемами:

политикой компании, направленной на приостановление развития новых приоритетных направлений;

высокой текучестью высококвалифицированных кадров вследствие изменения компенсационной политики компании;

сокращением штата и бюджетной статьи расходов на персонал головными офисами компании при сохранении потребности в труде соответствующих специалистов.

В такой ситуации возникает необходимость привлекать специалистов временно, на других условиях найма.

Принимая на работу временного сотрудника, фирма избавляет себя от утомительных интервью, выплат заработной платы, оформления больничных листов и отпусков, отчетов в налоговую инспекцию, а также изнуряющих трудовых судебных споров. Обо всем этом позаботится компания по подбору персонала. Ведь временный сотрудник заключает официальный контракт именно с ней, а она командирует его на работу к своему клиенту.

Лизинг персонала — это, по сути, форма временной занятости, когда сотрудник выполняет работу для какой-нибудь компании, имея контрактные отношения с агентством по подбору персонала.

К лизинговым отношениям в сфере управления персоналом прибегают при необходимости привлечения высококвалифицированных специалистов. Если потребность в них не носит постоянный характер, а сфера их деятельности находится в рамках бухгалтерского учета, аудита, юриспруденции и других областей знаний, в которых действуют специализированные компании, то чаще всего прибегают к помощи таких специалистов.

Наконец, лизинговая схема используется, если компания желает минимизировать свои налоговые потери при исчислении так называемого фонда оплаты труда и упростить процедуру отношений с привлеченными специалистами.

В треугольнике «работодатель – лизинговая компания – работник» у каждой стороны есть преимущества.

Для кадрового агентства оказание услуг по «сдаче персонала в аренду» является видом предпринимательской деятельности, от осуществления которой оно получает прибыль.

Для работодателя такая услуга приходится, кстати, если есть периодическая потребность в персонале. При этом выплата вознаграждения агентству компенсируется экономией затрат на отбор персонала, а также устранением проблем, связанных с наймом и увольнением работников, ведением их личных дел, бухгалтерским учетом, социальным страхованием и пенсионным обеспечением. Кроме того, лизинговая компания принимает на себя часть риска, связанного с использованием неквалифицированного персонала.

Для работников преимущество данной технологии заключается в том, что им предоставляется возможность трудоустройства, пусть и временного. Профессиональный опыт тем более полезен, если у работника так называемое одноразмерное» резюме, т. е. большая часть карьеры посвящена неизменной работе в одной компании. Для специалистов рабочей сетки это возможность быть загруженными в течение всего года: летом — на производстве прохладительных напитков, зимой — на производстве чая или товаров личной гигиены.

Временная работа особенно интересна молодым специалистам и студентам, которым сложно получить постоянную работу в крупных международных компаниях без соответствующего опыта, а также специалистам (в том числе и молодым мамам), которые не могут быть заняты полный рабочий день или предпочитают свободный и гибкий график.

Аутстаффинг (от aнгл. outstaffing; out-вне, наружу; staff-штат; буквальный перевод — внештатный) — практика выведения персонала за штат компании. Компания-провайдер становится формальным работодателем для сотрудников компании-клиента и берет на себя полную ответственность за них. Провайдер оформляет сотрудников в свой штат и отвечает за выплату зарплаты, налогов, ведение работы с персоналом.

Цель: свести к минимуму хлопоты по содержанию персонала и минимизация работы с ним.

Ожидаемые преимущества:

• Топ-менеджмент компании освобождается от административной и финансовой рутины,

• Снижаются юридические риски, связанные с выплатами компенсаций при увольнении сотрудников,

• Появляется возможность увеличить сотрудникам заработную плату и бонусы.

Главное преимущество – сокращение прямых затрат, влияющих на себестоимость производимого продукта. Зарплата как раз относится к категории прямых затрат. При аутстаффинге затраты относятся к другой статье расходов – финансирование услуги –себестоимость снижается автоматически.

Часто компании используют аутстаффинг не для снижения издержек, а для формального повышения привлекательности компании. Аутстаффинг имеет смысл применять в компаниях, которые сравнивают себя с западными по разным показателям, вроде продаж на одного сотрудника, или являются частью крупных западных холдингов. Это один из способов повысить привлекательность компании для инвесторов.

Если российская компания не планирует экспансию на Запад, то ей выводить персонал за штат невыгодно, Услуга не бесплатна, держать персонал в штате дешевле, чем аутстаффить его.

Экономии на издержках можно достигнуть, только если за штат выводится большое количество сотрудников.

Кроме этого аутстаффинг содержит в себе и серьезные недостатки. Например, он может спровоцировать серьезное снижение мотивации людей. Представьте себе, что вы долго работали в компании и тут вдруг вам предлагают «формально» перейти в штат другой компании, но утверждают, что ничего не изменится. Любой человек заподозрит подвох.

Российское законодательство никак не регулирует аутстаффинг. Обычно компании-провайдеры направляют сотрудников клиенту в служебную командировку.

Аутсорсинг. (от англ, outsoursing — использование чужих ресурсов)- компания заключает контракт с фирмой, которая отныне несет ответственность за определенную функцию.

За пределы компании выводится не конкретный персонал, а определенная функция. В этом случае клиент покупает услугу, а не труд конкретных работников. Обычно на аутсорсинг переводят обслуживающие, непрофильные для компании функции.

Достоинства:

• Работая со многими организациями, фирма имеет большой опыт

• В кратчайшие сроки организация получает необходимое количество специалистов различного уровня и профессионализма

• Возрастает управляемость

• Уменьшение затрат на обучение и развитие персонала

• Возможность быстрого решения возникающих проблем

Недостаток-стоимость услуги возрастает

Методы привлечения персонала

Различают пассивные и активные методы привлечения персонала

Пассивные методы покрытия потребности в персонале характеризуются тем, что:

1) организация сообщает о своих вакантных местах через рекламные объявления в средствах массовой информации и специальных изданиях;

2) организация ожидает претендентов после проведения рекламной компании местного характера. Более подробно они характеризуются на рисунке 25.

Активные пути покрытия потребности в персонале представлены на рисунке 26:

Новым и перспективным средством поиска и привлечения кандидатов в наши дни стал Интернет. Основными преимуществами этого средства поиска являются его относительная дешевизна и высокая скорость распространения информации. Кроме того, при этом автоматически происходит и первичный отсев, поскольку на сегодня пользователями Интернета являются люди, обладающие достаточно высоким образовательным уровнем.

Когда цена рабочего места высока, а сроки поджимают, лучше обращаться к услугам рекрутинговых агентств. По сравнению с биржами время отклика будет несколько большим, но это компенсируется качеством кандидатов. Для рекрутингового агентства заказчиком является компания-работодатель, которая обычно по факту найма компенсирует расходы, связанные с привлечением, оценкой и отбором персонала. Оплата услуг рекрутеров происходит после принятия работодателем решения о найме специалиста. В случае, если представленный кандидат в течение стандартного испытательного срока будет уволен по инициативе администрации, агентство берет на себя обязательство бесплатной однократной замены данного сотрудника. Этот «гарантийный срок» дает заказчику уверенность, что его кадровая проблема будет peшена даже в случае, если кандидат, предложенный агентством, проработав некоторое время, будет признан неподходящим.

Рисунок 26 — Активные методы привлечения персонала

Существующие методики позволяют организовать целевой поиск кандидатов, даже если специалисты такого рода в настоящий момент отсутствуют в базах данных агентства.

Хедхантинг — переманивание лучших работников из других организаций — «охота за головами». Это особый вид рекрутинговых услуг, который как никакой другой соответствует первоначальному значению слова «recruit»- «вербовка». Хэдхантер находит нужного человека, выступает посредником между ним и заказчиком; сводит их между собой для переговоров и в случае успеха получает причитающийся гонорар за проделанную работу.

Однако эта форма поиска кандидатов для заполнения вакантных рабочих мест имеет определенные ограничения. Для компаний, использующих хэдхантинг в качестве инструмента комплектования штатов, может возникнуть ряд негативных последствий:

• снижение мотивации у сотрудников организации из-за отсутствия возможности должностного и профессионального роста,

• ухудшение морально-психологического климата,

• падение авторитета руководства,

• ослабление приверженности работников своей фирме.

• кроме того, не всегда высококлассный работник может хорошо вписаться в уже сформированный коллектив и наладить эффективное взаимодействие с другими работниками.

1. Методы подбора и отбора персонала

7 обязательных пунктов плана предстоящих мероприятий

Документ может составить руководитель, его заместители, учредители или другие ответственные лица. План предстоящих мероприятий обычно оформляется на год вперед, поэтому он разрабатывается заранее. Последовательность действий при составлении примерно такая:

1. Сначала определяется полный перечень предстоящих мероприятий.
2. Затем по ним производится сбор всей необходимой информации – сроки, место проведения, источники финансирования и т.п.
3. После этого все данные собирают в единую таблицу и составляют общий документ.
4. Наконец, документ подписывается руководителем (при необходимости корректируется), после чего вступает в силу путем издания отдельного приказа или распоряжения.

Мнение эксперта Чадова Светлана Ведущий специалист по кадрам, юрист консультант по трудовому законодательству, эксперт сайта Рекомендуем вам также ознакомиться с нашим примером правильного составления сметы расходов.

Поскольку мероприятий обычно планируется довольно много, удобнее всего отразить информацию в табличном виде. В графах необходимо описать такие пункты.

№ п/п	название графы	описание
1	наименование мероприятия	официальное название предстоящего мероприятия
2	сроки проведения	дата/даты, при необходимости – указание периодичности
3	место проведения	адрес и название организации, на базе которой проводится мероприятие
4	источники финансирования	конкретный перечень источников денежных средств и других материальных ресурсов
5	цель	указание конкретной задачи/задач; они должны быть точными и измеримыми, общие формулировки не допускаются
6	ответственный за проведение	ФИО, должность, сфера ответственности (при необходимости)
7	отметка о проведении	было или не было проведено

В таблицу можно добавить и другие графы, например «Примечание». Здесь можно отметить, в чем проведенное мероприятие разошлось с планом (перенос места, сроков, сокращение или увеличение длительности, отмена и т.п.).

5.3. Виды планов по персоналу и этапы планирования.

Процесс планирования находит свое логическое завершение в плане. Планом называется официальный документ, в котором отражаются прогнозы развития организации и отдельных сторон ее деятельности (в данном случае — персонала) в будущем; промежуточные и конечные задачи и цели, стоящие перед ней и ее отдельными подразделениями в соответствующей сфере; механизмы координации текущей деятельности и распределения ресурсов; стратегии на случай чрезвычайных обстоятельств.

Существует три основных типа планов. Во-первых, планы-цели, представляющие собой набор качественных и количественных характеристик желаемого состояния объекта управления и его отдельных элементов в будущем, которые, однако, никогда не связываются ни с конкретным способом достижения, ни с необходимыми для этого ресурсами. Планы-цели используются при больших сроках либо при принципиальной непредсказуемости конкретных событии в будущем, что обусловливает их неопределенность. В планировании персонала этот вид планов не имеет практического значения.

Во-вторых, планы для повторяющихся действий, предписывающие их сроки, а также порядок осуществления в стандартных ситуациях. В планировании персонала это могут быть, например графики работы и схемы расстановки работников по рабочим местам при заменах.

В-третьих, планы для неповторяющихся действий, составляемые для решения специфических проблем, возникающих, в процессе развития и функционирования организации. Такие планы могут иметь в виду программы, например по улучшению условий труда.

По срокам выполнения планы принято делить на долгосрочные (свыше 5 лет), относящиеся в основном к категории планов-целей; среднесрочные (от года до пяти лет), выполняемые в виде различного рода программ; краткосрочные (до года), имеющие форму бюджетов, сетевых графиков и проч. Разновидностью краткосрочных планов являются оперативные, составляемые на срок от одной смены до одного месяца.

Рассмотрим содержание ряда планов по персоналу и порядок их составления на примере среднесрочного (на 2—5 лет) плана потребности в кадрах с учетом возможных случайных отклонений.

Как уже было сказано, их основой являются соответствующие инвестиционные, производственные, сбытовые планы, программы НИР и проч., и задача планирования персонала состоит в том, чтобы обеспечить их выполнение необходимыми человеческими ресурсами.

Первым этапом планирования персонала является его анализ и оценка, базирующиеся на:

• объективных характеристиках (возраст, пол, общий стаж и проч.);

• структуре (распределение по уровню квалификации, стажу в организации);

• перечне задач, выполняемых в процессе работы, и требованиях, предъявляемых ею к исполнителям (что, когда, почему, где и как делается);

• ответственности за людей, материальных и финансовых ресурсах (с кем осуществляется взаимодействие, необходимые опыт, навыки, специальная подготовка, способности, физические данные, уровень результативности, мобильность);

• потерях времени (по причинам);

• характере занятости (полная или частичная, временная или постоянная);

• режиме работы (односменная, многосменная);

• основной и дополнительной заработной плате, премиях;

• социальных выплатах;

• рабочих местах (виды, количество, технические характеристики);

• физических, экономических, социальных условиях труда и проч.

Вторым этапом планирования персонала является его прогнозирование, в рамках которого составляются прогнозы:

• потребности (валовой и чистой) в кадрах и их наличия в будущем (всего и по подразделениям, специальностям, квалификационным группам);

• источников покрытия, потребности (например, высвобождение, перераспределение, повышение квалификации);

• потребности в профессиональной подготовке, переподготовке, повышении квалификации;

• условий труда;

• уровня и форм вознаграждения, социальных выплат, льгот;

• необходимых затрат.

Выявление реальной потребности в кадрах является основой их оптимизации и в общем виде происходит путем деления времени, необходимого для производства заданного объема продукции или услуг, на годовой фонд времени сотрудников. При расчете потребности в кадрах необходимо четко определить, нужна ли данная работа, нельзя ли осуществить данные функции другими средствами (перераспределение работников, внутренние перемещения, временный перевод, объединение функций).

Потребность в кадрах делится на общую и дополнительную. Общая равна числу работников, необходимых для решения задач, поставленных в инвестиционных, производственных, финансовых, маркетинговых и иных планах и программах, и прогнозируется на основе их анализа. Она дифференцируется в разрезе профессий, специальностей, профилей и уровней подготовки (5.8).

Дополнительная потребность представляет собой разницу между общей потребностью и будущим прогнозным или фактическим наличием кадров на начало периода по подразделениям, специальностям, должностям и проч. Она бывает вызвана как ростом (постепенным или скачкообразным) масштабов деятельности организации, так и выбытием кадров по объективным обстоятельствам и в результате текучести.

Дополнительная потребность в кадрах определяется по двум тесно взаимосвязанным направлениям: на основе прогноза их сменяемости и учета совершенствования организации под воздействием НТР. Затем определяется суммарная потребность.

Баланс дополнительной потребности в кадрах представляет собой комплексный, научно обоснованный документ, определяющий на конкретный период потребность в кадрах как в целом, так и в разрезе отдельных категорий и профессий; источники удовлетворения этой потребности; формы и методы необходимой профессиональной подготовки. Каждая из этих составляющих имеет свою специфику расчета.

На практике баланс разрабатывается следующим образом. Технические службы намечают перспективные направления совершенствования производства и развития организации. Служба организации труда определяет в связи с этим потребности в кадрах вплоть до каждого рабочего места. Кадровая служба рассчитывает баланс общей потребности в кадрах с учетом сменяемости, дополнительного высвобождения вследствие совершенствования организации и технологии; намечает источники удовлетворения этой потребности, совместно с экономической службой рассчитывает необходимые затраты на набор, оплату посреднических услуг, обучение, переподготовку, повышение квалификации; организует и практически осуществляет всю работу с кадрами, корректирует баланс в случае изменения ситуации.

Потребность в кадрах на определенную дату может быть рассчитана по следующей схеме:

• Штатные должности, всего:

• занятые должности;

• вновь привлекаемые кадры (после обучения, после службы в армии и т.п.).

Текущая потребность или избыток рабочей силы

• Необходимость замены работников в связи с:

• уходом на пенсию;

• призывом в армию;

• среднестатистической текучестью;

• среднестатистической смертностью.

Потребность в замене на перспективу вследствие естественных причин:

• Потребность в кадрах в связи с расширением деятельности.

• Потребность в кадрах в связи с совершенствованием деятельности.

• Высвобождение кадров в связи с сокращением должностей.

Всего потребность или избыток кадров.

На основе выявления дополнительной потребности в персонале планируются перспективные мероприятия по его привлечению, перераспределению, адаптации, высвобождению, а при невозможности их осуществить вносятся коррективы в производственные, инвестиционные и иные планы.

Помимо недостатка может обнаружиться избыток персонала — отрицательная чистая потребность. Это ведет к снижению мотивированности, уменьшению перспектив роста, перерасходу заработной платы. Сокращение персонала производится с учетом изменения валовой потребности в нем, прогноза его оттока (выход на пенсию, переход на инвалидность, призыв в армию, нахождение в отпуске по беременности, уход на учебу) и прироста (возвращение людей на места).

При прогнозировании потребности в кадрах учитываются имеющиеся и готовящиеся к вводу рабочие места, предстоящие организационные изменения, программы технических преобразований, план замещения штатных должностей. При этом необходимо отдельно учитывать потребность в работниках нового профиля.

Таблица 7

Возможности прогнозирования потребности в кадрах.

Причины возникновения потребности в кадрах	Возможности прогнозирования
Выбытие по возрасту Выбытие по непредвиденным обстоятельствам Переход на другую или более высокую должность Уход с должности из-за несоответствия Направление на учебу. Уход по собственному желанию Увеличение потребностей в кадрах в связи с расширением деятельности Изменение потребности в кадрах в связи с совершенствованием управления	В большинстве случаев точно Не прогнозируемо Хорошо предсказуемо при наличии соответствующего плана Прогнозируемо для непродолжительного периода при наличии данных аттестации Прогнозируемо на 2—5 лет Частично прогнозируемо на основе анкет Предсказуемо на основе стратегических планов и научно-технических программ Предсказуемо

Потребность в кадрах служащих на практике определяется двумя методами: номенклатурным и по насыщенности.

Номенклатурный метод основан на планах деятельности организации, штатном расписании, структуре подразделений управления, числе и номенклатуре должностей, подлежащих замещению специалистами.

В номенклатуре должностей отражается уровень квалификации и профиль специалиста, который должен занимать соответствующую должность по штатному расписанию. Таким образом, штатное расписание отражает количественную сторону персонала, а номенклатура — качественную, что позволяет определять потребность в специалистах в разрезе их отдельных групп на плановый период. Но штатно-номенклатурный метод трудоемок, а его точность зависит от правильности штатных расписаний и номенклатуры должностей, наличия основных нормативов нагрузки на специалиста, которые могут быть и устаревшими.

Метод определения потребности в специалистах на основе насыщенности базируется на коэффициентах, показывающих нормативное соотношение с общей численностью персонала, стоимостью основного капитала объемом производства и т.п., которое устанавливается экспертами. Метод имеет те же недостатки, что и предыдущий, поскольку базируется на штатном расписании.

Для повышения точности прогнозирования персонала необходимы методы математической статистики, например корреляционные модели.

Третий этап цикла планирования персонала состоит в разработке конкретных планов и программ, в частности: привлечения, высвобождения, эффективного использования, продвижения кадров, замещения ключевых штатных должностей; введения в должность, адаптации, карьеры, развития обучения и повышения квалификации персонала; действий на рынке труда; повышения заработной платы и иных выплат; изменения методов кадровой работы; финансирования соответствующих мероприятий. Рассмотрим некоторые из этих планов.

План подготовки кадров в связи с мероприятиями по высвобождению и перемещению рабочей силы включает следующие разделы:

• Определение числа высвобождающихся работников, их квалификационной структуры.

• Установление периода, в рамках которого происходит высвобождение и конкретные его сроки.

• Выявление кандидатур для перемещения в рамках подразделения или организации.

• Регламентация способов материального стимулирования добровольного или досрочного увольнения.

• Определение ответственных за осуществление соответствующих мероприятий.

План мероприятий по совершенствованию структуры занятости может содержать программы:

• внедрения современных принципов и методов организации и управления;

• изменения организационной структуры;

• освоения новых технологий.

План подготовки кадров для обеспечения потребностей нового производства включает следующие позиции:

• Структура будущего подразделения и органов управления им.

• Классификация выполняемых работ.

• Характеристика требований к работникам.

• Расчет потребности в кадрах.

• Сроки введения в должность.

• Источники удовлетворения временной потребности в кадрах.

• Направления и формы повышения квалификации.

• Величина необходимых затрат.

На основе кадрового планирования осуществляется процесс управления движением персонала, в рамках которого решаются следующие практические задачи:

• Ориентация вновь поступающих работников на занятие тех должностей и рабочих мест, овладение теми профессиями и специальностями, к которым они в наибольшей степени пригодны.

• Укомплектование вакансий с учетом их специфики кадрами требуемой квалификации.

• Создание системы профессионального продвижения, учитывающей возраст, состояние здоровья и интеллектуальные возможности личности.

При этом необходимо избегать таких действий, как кадровые перетряски; локальные, частичные, второстепенные изменения вместо реформ, если последние назрели; сохранение устаревших методов работы с кадрами; замена руководящих кадров без наличия соответствующего кадрового резерва; коренное обновление кадров на низовом уровне при сохранении старых на высшем; ослабление роли специалистов и проч.